1999年開始，海爾開始進(jìn)行以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，創(chuàng)造了富有海爾特色的“一流三網(wǎng)”的同步物流模式。“一流”是以訂單信息網(wǎng)為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。“同步”即“三網(wǎng)”同步運(yùn)行，為訂單信息流的增值提供支持。
周行說，海爾進(jìn)行的以“一流三網(wǎng)”為主要標(biāo)志的物流革命，其核心就是以訂單信息流為中心對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行革命，通過同步模式以高效物流運(yùn)作實(shí)現(xiàn)“與用戶零距離”的戰(zhàn)略目標(biāo)，使海爾通過現(xiàn)代物流一只手抓住用戶的需求，另一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，獲得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
實(shí)施了采購(gòu)JIT。海爾物流整合的第一步是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集中，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件。海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用約150億元，有1．5萬個(gè)品種，有2000多個(gè)供應(yīng)商。通過整合采購(gòu)，海爾將供應(yīng)商的數(shù)目減少到900家，世界500強(qiáng)企業(yè)中有44家為海爾的供應(yīng)商，集團(tuán)采購(gòu)人員優(yōu)化掉1／3，成本每年環(huán)比降低4．5％以上。
實(shí)施了原材料配送JIT。建立了現(xiàn)代化的立體倉(cāng)庫(kù)及自動(dòng)化物流中心。在立體庫(kù)建立之前，海爾的平均庫(kù)存時(shí)間為30天，僅海爾工業(yè)園企業(yè)的外租倉(cāng)庫(kù)就達(dá)20余萬平方米。兩個(gè)立體庫(kù)建成后，平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間已經(jīng)減至12天，整個(gè)集團(tuán)倉(cāng)庫(kù)占地僅為2．6萬平方米，即以原倉(cāng)儲(chǔ)面積1／10的空間承擔(dān)起原倉(cāng)儲(chǔ)的全部功能。對(duì)訂單的響應(yīng)速度從原來的36天，降低到目前的不到10天。
實(shí)施了成品分撥物流JIT。海爾在采購(gòu)整合后，又整合了全球配送網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品及時(shí)按要求送到用戶手中。目前，海爾與300多家運(yùn)輸公司建立了緊密的合作關(guān)系，全國(guó)可調(diào)配的車輛達(dá)1．6萬輛。目前可做到中心城市6至8小時(shí)配送到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位，全國(guó)主干線分配配送平均4天，形成全國(guó)最大的分撥物流體系。海爾還在德國(guó)的漢堡港等地建立了物流中心，向歐洲客戶供貨的時(shí)間也因此縮短了一半以上。值得一提的是，海爾物流運(yùn)用已有的配送網(wǎng)絡(luò)和資源，借助較完備的信息系統(tǒng)，積極拓展社會(huì)化物流業(yè)務(wù)。目前已成為日本美寶集團(tuán)、樂百氏集團(tuán)的物流代理商，同時(shí)與ABB公司、雀巢公司、萬家香醬園、伊利奶粉的物流及配送業(yè)務(wù)也在順利開展。 |
