新世紀(jì)以來，馬士基集團(tuán)吹起了一股變革之風(fēng)，管理變革、高層變革、業(yè)務(wù)重塑、流程再造，危機(jī)中的丹麥航商以壯士斷腕般的決心重裝上陣。
從A.P.穆勒集團(tuán)到A.P.穆勒－馬士基集團(tuán)，馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒（MaerskMc-KinneyMoller）及其父親阿諾德 "彼得 "穆勒（ArnoldPeterMoller）在一個世紀(jì)的時間里，成功將一家只有一艘二手船的船運(yùn)公司發(fā)展成為全球“海上霸主”。
4月16日，馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒在丹麥去世。人們關(guān)心的是，A.P.穆勒－馬士基集團(tuán)在當(dāng)前以及未來將如何發(fā)展，特別在當(dāng)前的重重危機(jī)下，是否如同前兩位舵手一般總能抓住機(jī)會，獲得超越。
“后馬士基時代”的A.P.穆勒－馬士基集團(tuán)該何去何從？那么，我們的話題就從十年前開始吧。
大船也好調(diào)頭
2003年無疑是一個重要的年份。
時年6月，兩家獨(dú)立的上市公司——斯溫堡輪船公司和1912年輪船公司合并而成A.P.穆勒─馬士基集團(tuán)公司在執(zhí)掌集團(tuán)將近40年后，馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒最終將自己的名字加在了公司名字中——在其父親的名字之后。早在10年前的1993年，馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒已經(jīng)將集團(tuán)首席執(zhí)行官的職務(wù)交予合伙人杰斯 "索德伯格。2003年12月，馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒又將董事會主席的職務(wù)移交給了邁克爾 "普拉姆 "拉斯姆森。
拉斯姆森表示：“我們必須建立一支強(qiáng)勁的隊伍，因為沒有人能夠取代馬士基先生，我們必須做到能夠獨(dú)立經(jīng)營公司。”
隨著馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒逐漸退出馬士基集團(tuán)的日常經(jīng)營，拉斯姆森也在為打破舊的領(lǐng)導(dǎo)階層、為公司注入新鮮血液而努力。
馬士基集團(tuán)2006年度的利潤暴跌23%，其中集裝箱業(yè)務(wù)虧損近6億美元，2007年，索德伯格因此辭職。拉斯姆森選擇了毫無航運(yùn)經(jīng)驗的嘉士伯前任首席執(zhí)行官尼爾斯 "斯米德加德 "安德森（NilsS.Andersen，安仕年）接替索德伯格的職務(wù)，這也是馬士基集團(tuán)第一次從社會上招聘首席執(zhí)行官。2007年12月，安仕年走馬上任，上任的同時，新的五要點(diǎn)計劃隨之提出。
第一，馬士基航運(yùn)需要走出危機(jī)，以SteamLINE項目為起點(diǎn)，對此方面的業(yè)務(wù)進(jìn)行研究并建立新的業(yè)務(wù)流程。作為2008年的開年計劃，宣布將縮減2000～3000個職位。
第二，由于對人力資源的關(guān)注點(diǎn)發(fā)生了新的變化，需要建立新的“績效文化”。
第三，開展“簡化和清晰化”工程，公司上下進(jìn)行全面的精簡。
第四，當(dāng)前全世界都在關(guān)注環(huán)境，關(guān)注焦點(diǎn)包括船舶運(yùn)輸排放的二氧化碳，而面對石油價格的高漲，馬士基集團(tuán)急需加入綠色環(huán)保行列。
第五，加大開放力度。當(dāng)前公司過于封閉，需要向員工和公眾加大開放力度。
安仕年表示，重組的總思路就是使各個業(yè)務(wù)單元的結(jié)構(gòu)層次簡化，運(yùn)作更透明。第一步就是讓一些業(yè)務(wù)部門各自獨(dú)立，精簡總部高層機(jī)構(gòu)。比如說，馬士基航運(yùn)和馬士基碼頭之間相互獨(dú)立，馬士基碼頭可以自己決定誰為它的客戶，不一定要為馬士基航運(yùn)服務(wù)，馬士基航運(yùn)也可以決定是否停靠馬士基碼頭的碼頭。
可以看出，改革的重點(diǎn)放在了馬士基航運(yùn)。馬士基航運(yùn)首先剝離了集裝箱內(nèi)陸運(yùn)輸（貨車、鐵路、卸吊等）和物流服務(wù)，隨后又將其全球結(jié)構(gòu)由14個地區(qū)減少為11個地區(qū)；其全球航運(yùn)業(yè)務(wù)的25000名員工削減了2000~3000名，占當(dāng)時總員工數(shù)的10%，這是馬士基集團(tuán)成立以來最大規(guī)模的裁員行動。
此外，安仕年對馬士基航運(yùn)的歐洲業(yè)務(wù)和管理架構(gòu)進(jìn)行梳理，很快重組推進(jìn)至亞洲。中國區(qū)業(yè)務(wù)和管理結(jié)構(gòu)也做了大的調(diào)整，位于青島、上海、廈門、廣州、深圳和香港的六個區(qū)域總部整合為華東、華中、華南三大片區(qū)，原來隸屬于總部的銷售與運(yùn)營權(quán)下放至三大區(qū)域總部，為客戶提供量身定做的產(chǎn)品和服務(wù)。與此同時，將信息中心從深圳搬到成都，在節(jié)省成本的同時提升客戶反應(yīng)速度。對員工的績效考核指標(biāo)進(jìn)行改革，將利潤指標(biāo)貫徹到每一位員工，以“人均處理集裝箱數(shù)量”來督促員工提升效率。
然而，一系列業(yè)務(wù)重塑和流程再造的變革并未給馬士基航運(yùn)以及馬士基集團(tuán)帶來一騎絕塵的快感，因為隨著金融危機(jī)在全球的蔓延，航運(yùn)業(yè)務(wù)受到巨大的沖擊。2009年，因為集裝箱海運(yùn)業(yè)務(wù)巨額虧損21億美元，導(dǎo)致馬士基集團(tuán)錄得10.24億美元虧損，這是馬士基集團(tuán)自二戰(zhàn)以來的首次全年虧損。
內(nèi)憂外患之下，飽受質(zhì)疑的安仕年選擇帶領(lǐng)馬士基集團(tuán)突圍，加大了對集裝箱航運(yùn)業(yè)務(wù)之外的石油產(chǎn)業(yè)和集裝箱碼頭產(chǎn)業(yè)的投入，以緩解因航運(yùn)業(yè)波動造成的被動局面。
這些舉措取得了顯著效果。經(jīng)歷了金融危機(jī)最艱難的時期后，2010年，全球商品貿(mào)易復(fù)蘇帶動了航運(yùn)市場回暖，馬士基集團(tuán)全年凈利潤達(dá)50億美元，創(chuàng)集團(tuán)成立106年以來的最好業(yè)績。
然而，歐債危機(jī)和美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇持續(xù)乏力，嚴(yán)重影響了全球市場的供需關(guān)系。2011年，全球集裝箱航運(yùn)業(yè)再次陷入困境，馬士基航運(yùn)在集裝箱業(yè)務(wù)方面損失6億美元，但馬士基集團(tuán)依然獲得凈利33.77億美元，主要來自于石油以及鉆井業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長。
經(jīng)濟(jì)形勢的變化容易導(dǎo)致集裝箱航運(yùn)的起伏不定，四年來業(yè)績的大起大落使得安仕年下定決心，繼續(xù)加大對于馬士基航運(yùn)的改革力度。
2012年6月12日，馬士基航運(yùn)宣布重組全球總部架構(gòu)，預(yù)計該項調(diào)整將削減各中心總計約400個職位。這一新的架構(gòu)，延續(xù)了馬士基航運(yùn)2008年推行的全球組織化之重大變化，包括去層級化、離岸工作共享服務(wù)中心、簡化程序以及向一線下放權(quán)力。
這些措施收效良好，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。馬士基航運(yùn)下一步的重組將使架構(gòu)更為靈活，從而強(qiáng)化對客戶和市場的關(guān)注。新架構(gòu)的關(guān)鍵目標(biāo)是決策更快，執(zhí)行與服務(wù)任務(wù)更為接近客戶。馬士基航運(yùn)首席執(zhí)行官施索仁（SorenSkou）說：“我們希望做成功的生意，能為股東持續(xù)提供可接受的回報。這就要求挑戰(zhàn)自我，建立盡可能有效率的組織架構(gòu)。”
不得不提的是，此次對架構(gòu)的審視始自今年3月，效率之快，令人咋舌。 |
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