| 日本航空衰敗，為中國國企亮出警燈 |
| 2012-8-14 中國冷鏈物流網(wǎng)m.snksafetynets.com |
日航，曾經(jīng)的世界500強(qiáng)企業(yè)，日本株式會(huì)社的代表，是與新干線、豐田汽車比肩的戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)奇跡的三大標(biāo)志，被視作日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)繁榮的象征。
經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，日航已經(jīng)發(fā)展成為亞洲第一、世界第三的超級航空巨頭。據(jù)說，當(dāng)年風(fēng)靡全球的甲殼蟲樂隊(duì)赴日本演出時(shí)，身上穿著的日本傳統(tǒng)服飾，上面就印著日本人引為榮耀的國際品牌“JAL”，也就是日航的標(biāo)志。
但就是這樣一家著名的企業(yè)航母，卻因?yàn)橹T多原因走向了破產(chǎn)，引起日本舉國震動(dòng)。由于日航影響和牽連甚廣，甚至連時(shí)任首相的鳩山由紀(jì)夫也不得不出面籌劃。
日航原是民營企業(yè)，后被收歸國有。1987年，迫于經(jīng)營壓力，日本政府將其出售，使得日航再次成為民營企業(yè)。但政府依然擁有34%的股份。日航雖然在名義上實(shí)現(xiàn)了私有化，但由于規(guī)模太大、員工太多，一旦出現(xiàn)問題，將會(huì)震動(dòng)日本社會(huì)經(jīng)濟(jì)，因此政府始終對其照顧有加。簡單點(diǎn)說，日航性屬民營，實(shí)為國有。中國國企所有的弊病，它同樣不可避免。
在剖析日航失敗的原因時(shí)，日本國內(nèi)外的說法各異，但比較統(tǒng)一的意見是：
首先，經(jīng)營導(dǎo)向不明，缺乏市場意識(shí)。利潤最大化即便不是企業(yè)首要目標(biāo)，也應(yīng)該是主要目標(biāo)之一。但在日航，由于事實(shí)上的國有性質(zhì)，政治因素成為其發(fā)展的主導(dǎo)因素，完全缺乏市場機(jī)制。據(jù)業(yè)內(nèi)人士反映，日航在經(jīng)營中太過注重規(guī)模，忽視市場需求。為了追求大而全的形象，幾乎不考慮航線是否能夠盈利。
統(tǒng)計(jì)顯示，日航國內(nèi)航線超過150條，但搭乘率達(dá)到70%的航線不足20條。更讓人難以理解的是，日本有20多個(gè)機(jī)場只有日航一條航線。當(dāng)然，之所以如此，不僅僅是因?yàn)槿蘸焦芾韺尤狈?jīng)營意識(shí)，還因?yàn)檎母缮婧统钢狻?br />
據(jù)媒體披露，為了解決就業(yè)問題和離島交通問題，日本政府曾強(qiáng)制要求日航收購改組國內(nèi)赤字航線，保留自身無法實(shí)現(xiàn)盈利的航線。常年的運(yùn)營壓力，再加上近些年來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，日航終于積重難返。
其次，機(jī)構(gòu)臃腫，缺乏成本意識(shí)。日航航線眾多，機(jī)種繁雜。各種機(jī)種都需要不同的駕駛?cè)藛T和維護(hù)人員，導(dǎo)致人員需求極大。截至2010年1月19日破產(chǎn)前，日航員工超過5萬名，再加上遠(yuǎn)超過同業(yè)的工資水平，使得日航的運(yùn)營成本極高。日航員工每年領(lǐng)取相當(dāng)于18個(gè)月的工資，即便退休人員，享受的福利待遇也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他航空公司。
與此同時(shí)，日航的飛機(jī)機(jī)種搭配極不合理，在其所擁有的274架飛機(jī)中，有多架大型飛機(jī)燃油效率極低，而搭乘率又一直不理想。在這種運(yùn)營模式下，日航運(yùn)營成本居高不下。當(dāng)政府削減對其財(cái)政支持后，這種毫無成本意識(shí)的運(yùn)營模式，當(dāng)然無法適應(yīng)嚴(yán)峻的市場競爭。
再次，管理僵化，缺乏現(xiàn)代管理理念。幾年前，日航內(nèi)部曾做過一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示與競爭對手全日空相比，日航存在著諸多不足，比如：全日空決策快，日航?jīng)Q策慢；全日空重視公司外部環(huán)境，而日航重視公司內(nèi)部環(huán)境等。但這些“市場”調(diào)查結(jié)果，并沒有改變“政治”日航的經(jīng)營方式。
每當(dāng)遇到困境時(shí)，日航?jīng)Q策層只需對政府說一句：“不能改！因?yàn)槲覀円踩谝?rdquo;，就搪塞過去了。即便是員工層面，也是人浮于事。很多職員已經(jīng)習(xí)慣于“大鍋飯”，對業(yè)務(wù)效率化的建議，一直都采取消極態(tài)度。
也有分析認(rèn)為：日航最大的對手也許不是全日空等同行，而是日本新干線。面對高鐵的競爭，日航幾乎喪失了國內(nèi)市場，被迫轉(zhuǎn)向國際市場，開拓生存空間。而長期以來，居高不下的日本國內(nèi)勞動(dòng)力成本又讓日航的國際化之路步履蹣跚。
就在這樣的多重壓力之下，日航就像是吃了慢性毒藥一般，終于一步步走向絕境。
日航面臨的困境，與我國大部分國有企業(yè)面臨的困境如出一轍。隨著體制改革的逐步深入，我國國有企業(yè)的比重逐漸降低，但其地位依然難以撼動(dòng)。
日航是典型的國有企業(yè)，雖然進(jìn)行了民營化嘗試，脫了國有的外衣，但骨子里依然流著國有的血液。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，一家企業(yè)如果沒有市場競爭的意識(shí)，即便有再深厚的背景、再大的政府支持力度，也遲早會(huì)走上失敗的軌道。日航的潰敗和重生，或許能為我國國有企業(yè)改革提供一些啟示。 |
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