來源：中國企業(yè)家
真正生活在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)和用戶之間不是信息不對稱，而是變成了信息對稱。如果企業(yè)不能為用戶提供對稱信息，失敗的一定是我們企業(yè)
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代是否會顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式？傳統(tǒng)經(jīng)濟時代進入互聯(lián)網(wǎng)時代應該應對哪些挑戰(zhàn)?做出怎樣的變革才能適應？海爾集團董事長張瑞敏在2011年中國綠公司年會上全面闡釋了互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式。
以下為其觀點摘編：
我想在這個會議上，談一下企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新問題。因為我自己感覺，這個話題與大會的主題是密切相關(guān)的，大會的主題是全球變局下領先者的責任和創(chuàng)新。所謂全球變局就是從傳統(tǒng)經(jīng)濟時代進入到互聯(lián)網(wǎng)時代，這對所有企業(yè)是一個非常巨大的挑戰(zhàn)和機遇，如果我們不能適應這個挑戰(zhàn)，不具備在互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭力，不要說成為一個綠色公司，連生存也會非常困難。
企業(yè)就是有時代性的，你不能適應這個時代，只能被時代所拋棄。就像孫中山先生所說的：“世界潮流浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。”在這個時代，企業(yè)必須有自己新的商業(yè)模式，我們現(xiàn)在用的商業(yè)模式基本都是過去傳統(tǒng)經(jīng)濟下的商業(yè)模式，顯然不適應現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代。
比如說制造，過去中國企業(yè)在世界各地靠的就是大規(guī)模制造價格低，非常有競爭力。但是進入互聯(lián)網(wǎng)時代，大規(guī)模制造必須改變?yōu)榇笠?guī)模定制。一字之差區(qū)別非常大。大規(guī)模制造的時候，一個型號抓住一個訂單可以生產(chǎn)幾十萬上百萬件，但是大規(guī)模定制可能幾十萬上百萬的生產(chǎn)量對應的是幾十萬個型號。確切地說，現(xiàn)在企業(yè)和用戶之間信息不對稱的主動權(quán)改變了：過去傳統(tǒng)經(jīng)濟下，不對稱的主動權(quán)在企業(yè)手里，我生產(chǎn)什么，用戶被動接受什么。但是現(xiàn)在主動權(quán)到了用戶手里，用戶選擇權(quán)非常大，他們可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有產(chǎn)品，所有價格，然后從中選擇。這個時代不是以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心，這是一個非常大的改變。如果企業(yè)不能因時改變，還抱著低成本、大規(guī)模制造（的念頭），肯定不行。
另外一個很重要的改變是企業(yè)的營銷。傳統(tǒng)經(jīng)濟下營銷的優(yōu)勢在哪兒呢？就是“價格+廣告”。如果你是廣告的標王，又有價格的優(yōu)勢，肯定在市場上有優(yōu)勢。但現(xiàn)在不行了，必須從以價格低為優(yōu)勢賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到以用戶體驗為中心的賣服務上，如果還是靠廣告、靠低價，不可能有長久的競爭力。
互聯(lián)網(wǎng)時代給用戶帶來的改變，有非常重要的兩個標志：第一個是移動服務，第二個是社交網(wǎng)絡。這兩點，使得企業(yè)營銷的概念完全改變，移動服務可以移動交費，可以移動通話，所有的過程不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的。
在這種情況下，已經(jīng)有很多企業(yè)做得非常好，比如說蘋果，它自己聲稱不是科研驅(qū)動，是用戶體驗驅(qū)動，所以它創(chuàng)造了一個奇跡。寶馬的7系車，沒有設計出來之前，就在網(wǎng)絡上和用戶進行互動，沒設計完就有了用戶需求和用戶資源。另外像亞馬遜，全流程的用戶體驗，包括兒童買一個玩具都幫你選擇，給你提供一個服務方案，甚至連這個兒童長到一兩歲再提供什么產(chǎn)品，都有跟蹤。這和原來的賣產(chǎn)品就不一樣了，變成賣服務方案。像《Facebook效應》這本書里說的，現(xiàn)在它在網(wǎng)上有4500萬個小組，所以一定會超過谷歌，因為谷歌是滿足需求，它是創(chuàng)造需求。這就是一個非常好的理念，如果你能夠提供和用戶分享信息的更好的方式，就可以改變?nèi)藗兊纳睿簿褪峭ㄟ^和用戶分享信息改變其需求。真正生活在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)和用戶之間不是信息不對稱，而是變成了信息對稱。如果企業(yè)和用戶不能使信息對稱，而是停留在廠商主導的不對稱局面上，失敗的一定是我們企業(yè)。
第二個問題，我們要創(chuàng)造新的商業(yè)模式，是很大的挑戰(zhàn)，也是很大的機遇。就海爾而言，幾年來一直在探索創(chuàng)造新的管理模式。到現(xiàn)在為止，有很多曲折也有很多失敗。雖然還沒有成功，但我們一直在堅持不懈地探索。我們所做的探索，歸到“三個一”：一個商業(yè)模式，一個機制，一張表。
所謂一個商業(yè)模式，我們把它叫做“人單合一”。“人”就是員工，“單”就是用戶需求，把這兩者結(jié)合起來。在企業(yè)，所有資產(chǎn)負債表里面，不管有多少固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)，不管資產(chǎn)有多大，不會增值一分錢，只有人是最可能增值的。所以說員工是最重要的，員工和用戶的需求聯(lián)系起來，這個“人單合一”就非常重要。我們在改變的過程中，把組織結(jié)構(gòu)都給顛覆了。為什么這當中會出現(xiàn)很多問題，因為全世界所有的企業(yè)都是金字塔型的，和部隊一樣。最高領導在上面，一層層下來，最下面的是員工?，F(xiàn)在我們要變成一個倒金字塔，員工在最上面，領導在最下面，一層層倒過來，這就使得領導從過去員工的指揮者和監(jiān)控者變成了員工創(chuàng)造用戶資源的支持者和提供者。這樣做了之后，原來的結(jié)構(gòu)就全顛覆了。雖然我們還在探索，也出了很多問題，但這個方向我認為是對的。
去年10月，我專程到美國舊金山和邁克爾·波特探討了這個問題，他非?？隙ㄎ覀兊膭?chuàng)新探索，他認為中國的企業(yè)應該這樣走，否則將來會有很大麻煩。到目前為止中國企業(yè)在管理上學習的都是西方的，而且不是西方的管理理論，更多的是西方的管理工具?，F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時代，中國企業(yè)應該自己創(chuàng)造一種新的管理理論、管理工具。另外，美國著名的沃頓商學院關(guān)注跟蹤我們也好幾年了，他們在跟我們談的時候，說你怎樣讓西方企業(yè)覺得這個也是對的？這就牽出來一個問題，西方企業(yè)管理理論的基礎是什么？西方企業(yè)管理理論的基礎是契約理論，就是合同，一個是委托人，一個是代理人。委托人和代理人之間的合同，委托人是誰呢？就是所有者，代理人是管理者。所以，所有者給管理者期權(quán)。我們要重視互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，管理者不是高層的幾個管理人，而變成所有的員工，是所有員工和用戶之間的合同。他們對這種思路也比較認可。
所謂一個機制，就是要讓每個員工充分發(fā)揮活力，簡單說一句話，就是把“大公司做小，小公司做大”。我去年到美國和韋爾奇探討的時候，我說為什么他能在大公司管理上做得好，而中國企業(yè)很難做到這一點，“一抓就死，一放就亂。”所謂把大公司做小，就是小到這個單位可以直接和用戶接觸，直接創(chuàng)造需求。比如原來的營銷，是全國一個大的市場，一層層下來，現(xiàn)在扁平化，中間全去掉，到了最底下就是以每個縣作為基層單位，在城市就是以每個社區(qū)作為基層單位，就可以創(chuàng)造用戶需求。另外小公司做大，就是給這個小公司充分的授權(quán)，使它能夠自主創(chuàng)造用戶需求，就像一個自組織一樣。
所謂一張表，就是把企業(yè)的資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表變換到每個人身上去，叫做“戰(zhàn)略損益表”。傳統(tǒng)的損益表邏輯非常清楚，“收入-成本-費用=利潤”，關(guān)系非常清楚，但這個關(guān)系是事后的，我們把它變成事前的，而這個關(guān)系只是財務上的結(jié)果，我們讓這個表涉及到用戶和員工。這樣做了之后，美國管理會計協(xié)會和我們聯(lián)合成立了一個“管理會計研究中心”。為什么呢？美國管理會計協(xié)會說，所有企業(yè)的會計分為兩大類：財務會計和管理會計。財務會計是過去的報表會計，而管理會計是未來的決策會計，所以管理會計非常重要。美國管理會計協(xié)會的章程被全世界采用，但是他們說現(xiàn)在的管理會計再往前發(fā)展，遇到了很大瓶頸，海爾的這種探索也許會創(chuàng)造一個新的空間。
到現(xiàn)在為止，我們這個探索還在進行當中，還沒有完全做成，我覺得還是我們自己的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力不夠。正如美國的管理專家哈默說的經(jīng)典的一句話——“將人類束縛在地球上并非是地球的吸引力，而是由于人類缺乏創(chuàng)造力。”
?。ǜ鶕?jù)張瑞敏在2011中國綠色公司年會上的演講整理） |
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