設(shè)想一下，五年內(nèi)80%的生意都消失掉了，你會如何應(yīng)對？要做的顯然不只是開發(fā)一款跟上時代潮流的新產(chǎn)品那么簡單。
對柯達公司來說，一張照片勝過千言萬語，而數(shù)字照片的效果則要相當(dāng)于傳統(tǒng)膠卷的兩倍。到了2003年，數(shù)字攝影技術(shù)已經(jīng)極大地減少了傳統(tǒng)膠卷的使用，尤其是對西方消費者來說，但同時也很大程度地減少了柯達公司的業(yè)務(wù)。
“在過去五年的時間里，柯達公司80%的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)都消失了，”甲骨文公司（Oracle）的高級產(chǎn)品策略總監(jiān)約翰？博姆戴茲說，“雖然現(xiàn)在柯達公司是北美地區(qū)數(shù)碼相機的銷量冠軍，但是這種業(yè)務(wù)對該公司來說是一個全新的世界。”
這種劇烈的市場變化使得柯達公司必須對自己的商業(yè)模式及供應(yīng)鏈作出深刻的變革?？逻_公司2005年的銷售額為143億美元，其產(chǎn)品和服務(wù)主要包括四類：消費數(shù)碼成像，膠卷和洗印系統(tǒng)，醫(yī)療成像和圖片通信。
2003年，柯達公司對自己的業(yè)務(wù)進行了一次全面的改革，集中精力將業(yè)務(wù)重點從傳統(tǒng)洗印轉(zhuǎn)向數(shù)碼技術(shù)。同時，為了適應(yīng)新業(yè)務(wù)的需要，該公司重塑自己供應(yīng)鏈，也從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向了需求驅(qū)動型的物流模式。
這些行動現(xiàn)在開始起作用了。
“到2008年，我們預(yù)期柯達公司在自己的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都將成為該板塊的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，”柯達的董事長兼CEO安東尼奧？佩雷茲在公司的2005年年報中這樣說到。去年，該公司超過一半的銷售收入都來自數(shù)碼產(chǎn)品和服務(wù)，這在柯達公司的歷史上還是第一次。“我們現(xiàn)在的核心產(chǎn)品體系、組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)團隊已經(jīng)就位，可以確保我們完成后半段的改革，”佩雷茲說。
這場改革的一個關(guān)鍵因素就是柯達公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略?？逻_公司的供應(yīng)商及物流運營經(jīng)理麥克爾？卡塔拉尼說，作為公司為現(xiàn)金流松綁的計劃的一部分，柯達需要向需求驅(qū)動型的業(yè)務(wù)模式進行轉(zhuǎn)變。
他說：“需求驅(qū)動不僅僅指的是物流，這同時也是柯達公司的一個整體企業(yè)目標(biāo)。”
需求驅(qū)動型的供應(yīng)鏈
什么是需求驅(qū)動型的供應(yīng)鏈？麻省理工學(xué)院交通和物流中心的研究主任拉里？萊佩德給出的定義是“隨時間的推移將供應(yīng)和需求進行匹配”。他的定義所包含的不僅僅是實時的需求管理，同時也包括在計劃環(huán)節(jié)對未來供應(yīng)和需求的管理。
簡而言之，需求驅(qū)動型的最好做法就是將供應(yīng)鏈商業(yè)化，使其產(chǎn)生和形成收入。要做到這一點，一個企業(yè)面向客戶和面向供應(yīng)的部門應(yīng)該共同進行決策，使供應(yīng)和需求相匹配。
萊佩德解釋說，過去企業(yè)都把注意力集中在減少企業(yè)的成本上，現(xiàn)在則是要在短、中、長期的時間內(nèi)提高收入和利潤。“企業(yè)應(yīng)該考慮他們所銷售的東西，使需求適合于銷售，并和供應(yīng)鏈相銜接，這樣當(dāng)需求到來的時候，企業(yè)就已經(jīng)有所準備了，”他說。企業(yè)可以按月或按周制定計劃，綜合考慮市場、銷售、客戶服務(wù)和供應(yīng)鏈團隊的因素，制定堅實的計劃。
從長遠的角度看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把客戶服務(wù)和客戶群的分割與供應(yīng)鏈需求聯(lián)系起來。例如，企業(yè)應(yīng)該確立客戶的預(yù)期并以之為本。然而，許多公司都依賴自己的銷售和營銷團隊去制訂需求方面的決策，這樣可能不會是最有利的。
“需求預(yù)測并不是需求管理或計劃，需求驅(qū)動型的物流是推動式的，同時也是拉動式的。有時候你想促銷某種產(chǎn)品的話，你的市場營銷就應(yīng)該主動去塑造或創(chuàng)造需求。” 萊佩德認為，只有這樣，企業(yè)才能使用自己的供應(yīng)鏈去進行銷售戰(zhàn)役，贏得業(yè)務(wù)。
變革入廠物流
對于柯達公司來說，首先要為一個需求驅(qū)動型的供應(yīng)鏈制訂出合適的規(guī)則。卡塔拉尼說，該公司參照豐田汽車的做法，開始在制造業(yè)務(wù)中實施需求驅(qū)動型的管理方法，然后再將這個流程延伸到物流業(yè)務(wù)上。
這種做法的目標(biāo)就是要減少存貨和成本，降低供應(yīng)鏈循環(huán)周期?？逻_公司不僅達到了這些目標(biāo)，而且還取得了其他一些效果，包括更有效的倉儲管理和一個更加可靠的日常物流體系。
人是一切改革成功的關(guān)鍵?？逻_公司需求驅(qū)動型改造的第一步就是要培養(yǎng)一個在高級管理層支持下的跨職能部門之間的團隊。
柯達公司的物料管理經(jīng)理雷？格爾巴赫說：“我們的決策團隊需要來自于各個部門的關(guān)鍵代表，包括制造、采購、物流和供應(yīng)鏈等各個部門。”這樣做的一個好處，就是讓這些高級的部門經(jīng)理會愿意參與到柯達的改革過程中來。
入廠物流的組織是一個典型的問題。以前都是每一家供應(yīng)商自己把貨物運送到柯達的工廠。為了過渡到需求驅(qū)動型的供應(yīng)鏈，柯達公司完全和供應(yīng)商共同承擔(dān)了零擔(dān)貨物的運輸。按照新的需求驅(qū)動型改革計劃，柯達公司將供應(yīng)商的貨物按照地域進行整合，增加了向工廠運送貨物的頻率，卡車所運的貨物也來自多家供應(yīng)商。此外，該公司還對企業(yè)自身以及供應(yīng)商進行了供應(yīng)鏈的標(biāo)準化改造，這樣就可以及時發(fā)現(xiàn)異常的現(xiàn)象。
柯達公司同時實施了新型的交叉理貨技術(shù)。交叉理貨是供應(yīng)商和工廠之間的中間步驟。格爾巴赫說：“我們每天如果把貨物從供應(yīng)商處運到交叉配貨中心一到兩次，就要再把貨物運到工廠五到六次。這額外的一步抵消了更多的繁雜工序——包括不必要的貨物存放和取貨流程。”
柯達公司的供應(yīng)鏈改造取得了巨大的成就。該公司某些領(lǐng)域的循環(huán)時間減少了70%，整個系統(tǒng)的存貨空間利用值也得以提高。
更重要的是，通過設(shè)置標(biāo)準化的流程和信息化處理手段，柯達公司現(xiàn)在可以在問題出現(xiàn)之前將其解決。目前，該公司可以至少提前一天會得知原材料將出現(xiàn)短缺現(xiàn)象。在舊有體制下，柯達公司直到原材料到達工廠之后才會弄清楚是否有問題出現(xiàn)。事實上，需求驅(qū)動型物流也幫助柯達公司極大地減少了安全存貨和材料損壞率。
公司不同部門間的關(guān)系也有了改進。“新的體制也延伸了我們供應(yīng)鏈思維能力。以前，只要材料到了或者被運出去了，我們就認為完成了自己的工作，但是實際上如果顧客或生產(chǎn)部門得不到貨物，就會產(chǎn)生一個大問題了。” 加爾巴赫說。
所使用的工具
柯達公司的成功之道是采用了當(dāng)今一些領(lǐng)先的需求驅(qū)動型做法，這其中就包括隨市場的變化而變化。
AMR研究公司的供應(yīng)鏈研究主任史蒂夫？霍克曼說：“一家企業(yè)如何協(xié)調(diào)市場目前和未來的需求是決定供應(yīng)鏈得失的關(guān)鍵。”企業(yè)現(xiàn)在都在縮短產(chǎn)品的循環(huán)周期，增加產(chǎn)品的組合以及加大全球化的步伐?；艨寺f，為了迎接這些挑戰(zhàn)，企業(yè)需要采取清晰的策略去管理供應(yīng)鏈，使其變得更全面。
需求驅(qū)動型的供應(yīng)鏈能否施行，關(guān)鍵的前提是企業(yè)要實施供應(yīng)鏈衡量標(biāo)準，并使其與公司的盈利目標(biāo)相適應(yīng)。畢竟，供應(yīng)鏈成本對企業(yè)來說是一個主要問題。Aberdeen最近的一項研究表明，成本是企業(yè)所關(guān)心的第三大物流問題。供應(yīng)鏈可視性和協(xié)同性則是第一位和第二位的。
對需求驅(qū)動型的供應(yīng)鏈來說，可視性是另外一個重要的工具。全球貿(mào)易管理技術(shù)和服務(wù)公司的首席執(zhí)行官吉姆？普羅寧格說，實施可視性的關(guān)鍵是一些軟件工具的應(yīng)用，以幫助管理存貨、供應(yīng)商、交通和物流流程。“對任何實施全球化采購的企業(yè)來說，可視性都是最根本的要求。你不能隨便就把交貨期由4天變?yōu)?0天或者甚至是100天。企業(yè)必須能夠?qū)Υ尕涍M行控制。”他說。
現(xiàn)在許多企業(yè)都還沒有實現(xiàn)他們所需要的可視性。到目前為止，只有為數(shù)不多的企業(yè)能夠隨時了解每一個單店里有多少存貨被賣了出去，系統(tǒng)改進的空間還非常大。此外，將配送中心的信息反饋給讓供應(yīng)商，讓他們清楚需要供應(yīng)什么樣的貨物以及供貨數(shù)量也很重要。
對大多數(shù)企業(yè)來說，成為需求驅(qū)動型的企業(yè)還是一項有待進行的工作。
霍克曼說：“把你的企業(yè)動員起來難度會很大。為了創(chuàng)造一個真正意義上的需求驅(qū)動型供應(yīng)鏈，你就不得不動員供應(yīng)商、客戶、貨代商和其他的合作伙伴，形成一個具有協(xié)同性的流程。這是很困難的工作。”好消息是，隨需軟件等技術(shù)降低了服務(wù)門檻，從而有助于創(chuàng)建需求驅(qū)動型的供應(yīng)鏈。
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