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有這么一句話：心有多大，舞臺就有多大。這話說的沒錯，對每個人都是有用的。而我今天把這句話稍加改變之后，它就變成了非純主觀，而老板與員工之間互動所產(chǎn)生的能量了。我個人認為，這樣的互動往往更加有效。
當幾乎各行各業(yè)都在宣稱人才匱乏的時候，我做為一個在管理咨詢領(lǐng)域工作的十余年，與近百家企業(yè)曾經(jīng)合作過的管理咨詢者對人才問題有過很長時間的思考。某位管理大師曾經(jīng)講過“企業(yè)里所有的問題都是老板的問題”，這話乍一聽太絕對了，好象是要把老板們逼死?？僧斏钊氲浆F(xiàn)實中，就發(fā)現(xiàn)是有它的道理的。在人才問題上也是如此——老板們尤其是中小企業(yè)的老板們應(yīng)該反思反思自己的問題了，大企業(yè)可以講“企業(yè)留不住人才”，而中小企業(yè)必須講“老板留不住人才”。
我服務(wù)過的客戶分布在各行各業(yè)，包括食品、飲料、煙酒、調(diào)味品、藥品、保健品、服裝、大賣場等等，而在這些不同的企業(yè)里面我卻發(fā)現(xiàn)了一個共同的問題，現(xiàn)在把它說道說道，如果能給各位朋友帶去一些幫助實在榮幸之至！
我在為某客戶做管理咨詢的時候，他招聘來不到三個月的副總剛剛辭職，而我卻聽到
一些中層及員工對這位副總積極的評價，以及抱怨老板不該放這個人走，應(yīng)該留住他。所以我找了一個與這位老板單獨進餐的時間和他閑聊起這件事。他說的一段話給我留下了很深的印象：“了解一個人太難了，我也知道用人不疑，要信任他，可是需要了解啊，但他不給我這個機會，他不懂，信任要從了解開始。”
就是這句話：信任要從了解開始。
一般來說，某個具備一定才能被企業(yè)委以重任的人應(yīng)當是在進入企業(yè)之前老板就要對其有一定的了解。包括他的工作業(yè)績、經(jīng)驗、個人背景資料等等。而老板往往在了解到這些資料以后就會決定是否用這個人，應(yīng)該說這一階段的了解已經(jīng)完成了，接下來的是磨合實踐了。把下一階段當作一個更深入的了解階段并沒有錯，但老板應(yīng)該很清楚這時雙方的角色已經(jīng)發(fā)生了變化，由面試官——應(yīng)聘者的角色已經(jīng)轉(zhuǎn)換到老板——雇員的角色了。如果這時你以太多的行為告訴雇員：我在試探你，你認為他會怎么想？
事實上，當你決定雇傭這個人的時候，你已經(jīng)相信他有可能完成將來的工作了，接下來你的任務(wù)是把“可能”變?yōu)?ldquo;現(xiàn)實”，而絕不是更多的找尋“不可能”的因素，因為這樣做的結(jié)果就是真的“不可能”！
如何能將“可能”變?yōu)?ldquo;現(xiàn)實”呢？這就要看老板的胸襟和膽魄了——敢不敢承擔用人的風險成本，敢不敢相信自己當初的決定。是在一邊象個保姆一樣的“關(guān)懷著”新雇員的工作，還是放開手讓他去干？尤其當企業(yè)決定涉足全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，企業(yè)原有的方法、經(jīng)驗很大一部分都用不上了，這時招聘進來的新人就會為企業(yè)帶來很多新思維、新做法，某些新的東西可能需要相當一段時間才能為企業(yè)原有的理念所融合，才能為企業(yè)管理層所認同、接受。這時老板會怎么樣呢？是力挺新進的人才穩(wěn)步向前，還是因為與自己的經(jīng)驗相去甚遠，漸漸感到“失去控制的危機”……
在一個具備一定才能者加入某企業(yè)前，老板對他的信任（同意聘用他）源自對他初步的了解；而在其加入這個企業(yè)之后，老板對他的信任（放手讓他去做）則是出于博大的胸懷和堅定的自信了。必須要包容他，包容他不同于企業(yè)固有的某些習慣，包容他的傲氣（一般來說有才華的人都會有點傲），甚至包容他的錯誤；而當他信心十足的提出了一個依企業(yè)原有經(jīng)驗無法判斷前景的計劃時，要能夠力挺他，如果老板把這些都做到了，這個人可能不會為你工作一生，但在他為你工作的時間里一定是盡心盡力，而且你將是印在他心里的一個尊敬的印記。因為中國人最怕的是感動！
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