之前我曾撰文談到“一品兩點(diǎn)”，即對同一個(gè)料號，由兩個(gè)或多個(gè)供應(yīng)商供貨，以提高議價(jià)能力，并分散供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。這看上去是非常理性的選擇，其實(shí)未必：兩點(diǎn)或多點(diǎn)尋源分散采購額，降低規(guī)模效益，單位成本上升(除非采購量非常大，規(guī)模效益的邊際回報(bào)很小);采購額分散，采購方往往不是任何一個(gè)供應(yīng)商的主要客戶，全面行業(yè)產(chǎn)能吃緊、短缺時(shí)可能得不到任何一個(gè)供應(yīng)商的注意;多家尋源，并不降低由采購方自己造成的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，例如不合理的規(guī)范、設(shè)計(jì)帶來的質(zhì)量問題，相反，只能讓問題更復(fù)雜。對大多數(shù)公司來說，尤其是產(chǎn)品品種多、批量小的公司，兩點(diǎn)或多點(diǎn)尋源既不是控制成本的好做法，也不能有效控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。
有讀者說，這些我明白，但“一品一點(diǎn)”說白了就是單一尋源，我以前的單一供應(yīng)商質(zhì)量、交貨問題不斷，可把我害苦了。再往壞處想想，萬一這供應(yīng)商給一把火燒了，那可怎么辦?
這些問題都很現(xiàn)實(shí)。先說供應(yīng)商給一把火燒了怎么辦。這可以通過料號層次一品一點(diǎn)、商品層次兩點(diǎn)尋源來應(yīng)對。比如你采購茶杯，紅色的是一個(gè)料號，綠色的是另一個(gè)料號，每個(gè)料號都只選一個(gè)供應(yīng)商，以獲取料號層面的規(guī)模效益;但在商品層面(所有瓷杯都屬同一個(gè)商品)，你卻有兩個(gè)供應(yīng)源。萬一紅色瓷杯的供應(yīng)商給火燒了，你還可以在較短的時(shí)間內(nèi)啟動(dòng)綠色瓷杯的供應(yīng)商，因?yàn)檫@兩種瓷杯的生產(chǎn)工藝都差不多。
當(dāng)然有人會問，那么這轉(zhuǎn)換之間的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)怎么辦?那是你將要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。你選擇單一尋源，增加了料號層面的規(guī)模效益，這是好處;壞處呢，就是供應(yīng)轉(zhuǎn)換期間的斷貨風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)問題，沒有絕對的安全的解決方案。即便是“一品兩點(diǎn)”，從一個(gè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)到另一個(gè)供應(yīng)商也需要時(shí)間，因?yàn)闆]有供應(yīng)商會留著一大堆的閑置產(chǎn)能給你做備份——他們需要時(shí)間擴(kuò)張產(chǎn)能。即使有兩個(gè)供應(yīng)商，也可能同時(shí)被火燒了。你或許會說，那怎么可能呢?當(dāng)然有可能。如果他們都在泰國的話，被水淹了;或者在日本，遭了地震、海嘯的話。這種風(fēng)險(xiǎn)是小概率事件，但會發(fā)生。要想絕對沒風(fēng)險(xiǎn)，那就只能把公司關(guān)了，把錢存到銀行里。不過銀行也破產(chǎn)啊。那好，換成黃金。別忘了，黃金其實(shí)也貶值，這不，一年不到，就一路從1700多美金跌到1300多一盎司。所以，風(fēng)險(xiǎn)是任何業(yè)務(wù)決策的一部分。一流的公司、一流的職業(yè)人能夠清楚地識別和量化風(fēng)險(xiǎn)，并與收益權(quán)衡，承擔(dān)“經(jīng)過計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)(calculatedrisk)”，這些風(fēng)險(xiǎn)是已知的;二流的公司、二流的職業(yè)人稀里糊涂，不能識別、量化風(fēng)險(xiǎn)，承受的風(fēng)險(xiǎn)是未知的，死了還不知道怎么死的，這才是真正的悲哀。
再說單一供貨源的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。首先，供應(yīng)商的很多質(zhì)量問題源于采購方，例如設(shè)計(jì)不合理、規(guī)格要求不清楚等。再加上采購方需求管理混亂，三天兩頭催料，供應(yīng)商頻頻換線，疲于應(yīng)付，忙中出錯(cuò)就難免了。供應(yīng)商的大多問題來源于采購方，就如孩子的大多問題都源自父母一樣。十幾年前，我到硅谷，剛進(jìn)入供應(yīng)鏈領(lǐng)域的時(shí)候，就聽一位老采購說，我們的管理方式只能是把供應(yīng)商搞破產(chǎn)，算是一針見血。根源在采購方的問題，多點(diǎn)尋源沒法解決;相反，供應(yīng)商越多，問題只能越多。不信，看看那些信仰“多子多福”的“小采購”們，每天從早忙到晚，供應(yīng)商的問題卻從來不見少，就知道為什么了。其次，學(xué)習(xí)曲線有關(guān)的質(zhì)量問題，不管是哪個(gè)供應(yīng)商，都得經(jīng)歷。因?yàn)槟ズ想A段的問題就多點(diǎn)尋源，只能把問題搞得更糟，因?yàn)槟銓砻媾R的不是一個(gè)，而是多個(gè)供應(yīng)商的學(xué)習(xí)曲線問題。挖了幾下挖不出水就換個(gè)地方挖，大家都知道是種愚蠢的做法;對學(xué)習(xí)曲線階段的質(zhì)量問題，也應(yīng)該集中力量協(xié)助供應(yīng)商解決，不能一遇到挫折就退縮。在這點(diǎn)，我們該向日本人學(xué)習(xí)。很多日本人看上去一根筋，看到一個(gè)問題，就解決一個(gè)問題，執(zhí)著，甚至有點(diǎn)固執(zhí)，在我們看來有點(diǎn)傻。細(xì)想想，其實(shí)這世上的根本問題就那么些，正因?yàn)楦?，所以這些問題沒法回避，你只有集中力量，解決一個(gè)少一個(gè)，時(shí)間長了自然就都解決了。回避、逃跑不是解決方案。
再次，同一料號，多點(diǎn)尋源造成采購資源攤地太薄，供應(yīng)商尋源工作深度不夠，尋源質(zhì)量下降，降低了“首發(fā)命中率”，即第一個(gè)供應(yīng)商就找對的概率，為未來的供應(yīng)商績效問題埋下禍根。多點(diǎn)尋源就如廣種薄收，是靠運(yùn)氣，希望多幾個(gè)供應(yīng)商來降低風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，對于沒有供應(yīng)商管理，或者管理非常粗放的公司來說，你還得“廣種薄收”，因?yàn)槟鞘悄悻F(xiàn)有管理水平下的最佳選擇;但更好的做法是少而精，集中力量，做好供應(yīng)商評估，找最好、最合適的供應(yīng)商，通過提高“首發(fā)命中率”來提高供應(yīng)商管理的質(zhì)量。
經(jīng)過幾十年的計(jì)劃生育，優(yōu)生優(yōu)育的概念算是深入大多數(shù)的人心了，但在供應(yīng)商管理上卻否。究其原因，除了管理理念外，關(guān)鍵是很多企業(yè)沒有系統(tǒng)的、有章可循的供應(yīng)商管理體系，沒法確保找對合適的供應(yīng)商，并有效管理其績效。不管什么時(shí)候，這類公司都覺得供應(yīng)商不夠用：出現(xiàn)質(zhì)量問題、交貨不及時(shí)、砍價(jià)砍不下來時(shí)，他們的第一反應(yīng)就是再找一個(gè)供應(yīng)商。一流的公司不會那樣做。比如蘋果，新產(chǎn)品上市，銷量成倍成倍地翻，你能想象供應(yīng)商產(chǎn)能爬坡的困難有多大，iPhone、iPad推出時(shí)大面積短缺，不要給喬布斯臉上貼金：那不是饑餓銷售法，那是供應(yīng)鏈跟不上。你見什么時(shí)候蘋果通過多找一個(gè)供應(yīng)商來解決?你再理性地想想，多找一個(gè)供應(yīng)商能是最好、最快的解決方案嗎?相信很多人看過《動(dòng)物世界》：出道不久的小獅子看到獵物就沖上去，追一會兒這個(gè)，追一會兒那個(gè)，結(jié)果到頭來兩手空空;老謀深算的成年獅子卻先埋伏下來，花很長的時(shí)間瞄準(zhǔn)一個(gè)獵物(這相當(dāng)于供應(yīng)商尋源)，然后緊盯目標(biāo)，全力出擊，即使別的獵物更近也無動(dòng)于衷(“弱水三千，我只取一瓢飲”)，直至最后把目標(biāo)獵物撲到手。這像不像蘋果，與供應(yīng)商一道，克服種種質(zhì)量、工藝、產(chǎn)能問題，最后獲得供應(yīng)鏈的成功?蘋果的成功不光是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的成功，也是供應(yīng)商、供應(yīng)鏈管理的成功。供應(yīng)鏈專家提姆?庫克成了喬布斯的繼承人并不是偶然。 |
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