設(shè)想一下，五年內(nèi)80%的生意都消失掉了，你會(huì)如何應(yīng)對(duì)？要做的顯然不只是開發(fā)一款跟上時(shí)代潮流的新產(chǎn)品那么簡(jiǎn)單。
對(duì)柯達(dá)公司來(lái)說(shuō)，一張照片勝過(guò)千言萬(wàn)語(yǔ)，而數(shù)字照片的效果則要相當(dāng)于傳統(tǒng)膠卷的兩倍。到了2003年，數(shù)字?jǐn)z影技術(shù)已經(jīng)極大地減少了傳統(tǒng)膠卷的使用，尤其是對(duì)西方消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，但同時(shí)也很大程度地減少了柯達(dá)公司的業(yè)務(wù)。
“在過(guò)去五年的時(shí)間里，柯達(dá)公司80%的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)都消失了，”甲骨文公司（Oracle）的高級(jí)產(chǎn)品策略總監(jiān)約翰•博姆戴茲說(shuō)，“雖然現(xiàn)在柯達(dá)公司是北美地區(qū)數(shù)碼相機(jī)的銷量冠軍，但是這種業(yè)務(wù)對(duì)該公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)全新的世界。”
這種劇烈的市場(chǎng)變化使得柯達(dá)公司必須對(duì)自己的商業(yè)模式及供應(yīng)鏈作出深刻的變革。柯達(dá)公司2005年的銷售額為143億美元，其產(chǎn)品和服務(wù)主要包括四類：消費(fèi)數(shù)碼成像，膠卷和洗印系統(tǒng)，醫(yī)療成像和圖片通信。
2003年，柯達(dá)公司對(duì)自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行了一次全面的改革，集中精力將業(yè)務(wù)重點(diǎn)從傳統(tǒng)洗印轉(zhuǎn)向數(shù)碼技術(shù)。同時(shí)，為了適應(yīng)新業(yè)務(wù)的需要，該公司重塑自己供應(yīng)鏈，也從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向了需求驅(qū)動(dòng)型的物流模式。
這些行動(dòng)現(xiàn)在開始起作用了。
“到2008年，我們預(yù)期柯達(dá)公司在自己的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都將成為該板塊的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，”柯達(dá)的董事長(zhǎng)兼CEO安東尼奧•佩雷茲在公司的2005年年報(bào)中這樣說(shuō)到。去年，該公司超過(guò)一半的銷售收入都來(lái)自數(shù)碼產(chǎn)品和服務(wù)，這在柯達(dá)公司的歷史上還是第一次。“我們現(xiàn)在的核心產(chǎn)品體系、組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)就位，可以確保我們完成后半段的改革，”佩雷茲說(shuō)。
這場(chǎng)改革的一個(gè)關(guān)鍵因素就是柯達(dá)公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。柯達(dá)公司的供應(yīng)商及物流運(yùn)營(yíng)經(jīng)理麥克爾•卡塔拉尼說(shuō)，作為公司為現(xiàn)金流松綁的計(jì)劃的一部分，柯達(dá)需要向需求驅(qū)動(dòng)型的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。
他說(shuō)：“需求驅(qū)動(dòng)不僅僅指的是物流，這同時(shí)也是柯達(dá)公司的一個(gè)整體企業(yè)目標(biāo)。”
需求驅(qū)動(dòng)型的供應(yīng)鏈
什么是需求驅(qū)動(dòng)型的供應(yīng)鏈？麻省理工學(xué)院交通和物流中心的研究主任拉里•萊佩德給出的定義是“隨時(shí)間的推移將供應(yīng)和需求進(jìn)行匹配”。他的定義所包含的不僅僅是實(shí)時(shí)的需求管理，同時(shí)也包括在計(jì)劃環(huán)節(jié)對(duì)未來(lái)供應(yīng)和需求的管理。
簡(jiǎn)而言之，需求驅(qū)動(dòng)型的最好做法就是將供應(yīng)鏈商業(yè)化，使其產(chǎn)生和形成收入。要做到這一點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)面向客戶和面向供應(yīng)的部門應(yīng)該共同進(jìn)行決策，使供應(yīng)和需求相匹配。
萊佩德解釋說(shuō)，過(guò)去企業(yè)都把注意力集中在減少企業(yè)的成本上，現(xiàn)在則是要在短、中、長(zhǎng)期的時(shí)間內(nèi)提高收入和利潤(rùn)。“企業(yè)應(yīng)該考慮他們所銷售的東西，使需求適合于銷售，并和供應(yīng)鏈相銜接，這樣當(dāng)需求到來(lái)的時(shí)候，企業(yè)就已經(jīng)有所準(zhǔn)備了，”他說(shuō)。企業(yè)可以按月或按周制定計(jì)劃，綜合考慮市場(chǎng)、銷售、客戶服務(wù)和供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的因素，制定堅(jiān)實(shí)的計(jì)劃。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把客戶服務(wù)和客戶群的分割與供應(yīng)鏈需求聯(lián)系起來(lái)。例如，企業(yè)應(yīng)該確立客戶的預(yù)期并以之為本。然而，許多公司都依賴自己的銷售和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)去制訂需求方面的決策，這樣可能不會(huì)是最有利的。
“需求預(yù)測(cè)并不是需求管理或計(jì)劃，需求驅(qū)動(dòng)型的物流是推動(dòng)式的，同時(shí)也是拉動(dòng)式的。有時(shí)候你想促銷某種產(chǎn)品的話，你的市場(chǎng)營(yíng)銷就應(yīng)該主動(dòng)去塑造或創(chuàng)造需求。” 萊佩德認(rèn)為，只有這樣，企業(yè)才能使用自己的供應(yīng)鏈去進(jìn)行銷售戰(zhàn)役，贏得業(yè)務(wù)。
變革入廠物流
對(duì)于柯達(dá)公司來(lái)說(shuō)，首先要為一個(gè)需求驅(qū)動(dòng)型的供應(yīng)鏈制訂出合適的規(guī)則。卡塔拉尼說(shuō)，該公司參照豐田汽車的做法，開始在制造業(yè)務(wù)中實(shí)施需求驅(qū)動(dòng)型的管理方法，然后再將這個(gè)流程延伸到物流業(yè)務(wù)上。
這種做法的目標(biāo)就是要減少存貨和成本，降低供應(yīng)鏈循環(huán)周期。柯達(dá)公司不僅達(dá)到了這些目標(biāo)，而且還取得了其他一些效果，包括更有效的倉(cāng)儲(chǔ)管理和一個(gè)更加可靠的日常物流體系。
人是一切改革成功的關(guān)鍵。柯達(dá)公司需求驅(qū)動(dòng)型改造的第一步就是要培養(yǎng)一個(gè)在高級(jí)管理層支持下的跨職能部門之間的團(tuán)隊(duì)。
柯達(dá)公司的物料管理經(jīng)理雷•格爾巴赫說(shuō)：“我們的決策團(tuán)隊(duì)需要來(lái)自于各個(gè)部門的關(guān)鍵代表，包括制造、采購(gòu)、物流和供應(yīng)鏈等各個(gè)部門。”這樣做的一個(gè)好處，就是讓這些高級(jí)的部門經(jīng)理會(huì)愿意參與到柯達(dá)的改革過(guò)程中來(lái)。
入廠物流的組織是一個(gè)典型的問(wèn)題。以前都是每一家供應(yīng)商自己把貨物運(yùn)送到柯達(dá)的工廠。為了過(guò)渡到需求驅(qū)動(dòng)型的供應(yīng)鏈，柯達(dá)公司完全和供應(yīng)商共同承擔(dān)了零擔(dān)貨物的運(yùn)輸。按照新的需求驅(qū)動(dòng)型改革計(jì)劃，柯達(dá)公司將供應(yīng)商的貨物按照地域進(jìn)行整合，增加了向工廠運(yùn)送貨物的頻率，卡車所運(yùn)的貨物也來(lái)自多家供應(yīng)商。此外，該公司還對(duì)企業(yè)自身以及供應(yīng)商進(jìn)行了供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化改造，這樣就可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常的現(xiàn)象。
柯達(dá)公司同時(shí)實(shí)施了新型的交叉理貨技術(shù)。交叉理貨是供應(yīng)商和工廠之間的中間步驟。格爾巴赫說(shuō)：“我們每天如果把貨物從供應(yīng)商處運(yùn)到交叉配貨中心一到兩次，就要再把貨物運(yùn)到工廠五到六次。這額外的一步抵消了更多的繁雜工序——包括不必要的貨物存放和取貨流程。”
柯達(dá)公司的供應(yīng)鏈改造取得了巨大的成就。該公司某些領(lǐng)域的循環(huán)時(shí)間減少了70%，整個(gè)系統(tǒng)的存貨空間利用值也得以提高。
更重要的是，通過(guò)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的流程和信息化處理手段，柯達(dá)公司現(xiàn)在可以在問(wèn)題出現(xiàn)之前將其解決。目前，該公司可以至少提前一天會(huì)得知原材料將出現(xiàn)短缺現(xiàn)象。在舊有體制下，柯達(dá)公司直到原材料到達(dá)工廠之后才會(huì)弄清楚是否有問(wèn)題出現(xiàn)。事實(shí)上，需求驅(qū)動(dòng)型物流也幫助柯達(dá)公司極大地減少了安全存貨和材料損壞率。
公司不同部門間的關(guān)系也有了改進(jìn)。“新的體制也延伸了我們供應(yīng)鏈思維能力。以前，只要材料到了或者被運(yùn)出去了，我們就認(rèn)為完成了自己的工作，但是實(shí)際上如果顧客或生產(chǎn)部門得不到貨物，就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)大問(wèn)題了。” 加爾巴赫說(shuō)。
所使用的工具
柯達(dá)公司的成功之道是采用了當(dāng)今一些領(lǐng)先的需求驅(qū)動(dòng)型做法，這其中就包括隨市場(chǎng)的變化而變化。
AMR研究公司的供應(yīng)鏈研究主任史蒂夫•霍克曼說(shuō)：“一家企業(yè)如何協(xié)調(diào)市場(chǎng)目前和未來(lái)的需求是決定供應(yīng)鏈得失的關(guān)鍵。”企業(yè)現(xiàn)在都在縮短產(chǎn)品的循環(huán)周期，增加產(chǎn)品的組合以及加大全球化的步伐?；艨寺f(shuō)，為了迎接這些挑戰(zhàn)，企業(yè)需要采取清晰的策略去管理供應(yīng)鏈，使其變得更全面。
需求驅(qū)動(dòng)型的供應(yīng)鏈能否施行，關(guān)鍵的前提是企業(yè)要實(shí)施供應(yīng)鏈衡量標(biāo)準(zhǔn)，并使其與公司的盈利目標(biāo)相適應(yīng)。畢竟，供應(yīng)鏈成本對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)主要問(wèn)題。Aberdeen最近的一項(xiàng)研究表明，成本是企業(yè)所關(guān)心的第三大物流問(wèn)題。供應(yīng)鏈可視性和協(xié)同性則是第一位和第二位的。
對(duì)需求驅(qū)動(dòng)型的供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，可視性是另外一個(gè)重要的工具。全球貿(mào)易管理技術(shù)和服務(wù)公司的首席執(zhí)行官吉姆•普羅寧格說(shuō)，實(shí)施可視性的關(guān)鍵是一些軟件工具的應(yīng)用，以幫助管理存貨、供應(yīng)商、交通和物流流程。“對(duì)任何實(shí)施全球化采購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可視性都是最根本的要求。你不能隨便就把交貨期由4天變?yōu)?0天或者甚至是100天。企業(yè)必須能夠?qū)Υ尕涍M(jìn)行控制。”他說(shuō)。
現(xiàn)在許多企業(yè)都還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)他們所需要的可視性。到目前為止，只有為數(shù)不多的企業(yè)能夠隨時(shí)了解每一個(gè)單店里有多少存貨被賣了出去，系統(tǒng)改進(jìn)的空間還非常大。此外，將配送中心的信息反饋給讓供應(yīng)商，讓他們清楚需要供應(yīng)什么樣的貨物以及供貨數(shù)量也很重要。
對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成為需求驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)還是一項(xiàng)有待進(jìn)行的工作。
霍克曼說(shuō)：“把你的企業(yè)動(dòng)員起來(lái)難度會(huì)很大。為了創(chuàng)造一個(gè)真正意義上的需求驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈，你就不得不動(dòng)員供應(yīng)商、客戶、貨代商和其他的合作伙伴，形成一個(gè)具有協(xié)同性的流程。這是很困難的工作。”好消息是，隨需軟件等技術(shù)降低了服務(wù)門檻，從而有助于創(chuàng)建需求驅(qū)動(dòng)型的供應(yīng)鏈。 |
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