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在現(xiàn)階段，UPSC特殊的“橋梁作用”只是增加UPS與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的砝碼。當(dāng)下，它要考慮的則是如何將金融解決方案同物流方案更好地結(jié)合。
供應(yīng)鏈上的“剪刀手”
不過(guò)讓更多公司覺(jué)得美妙的是：UPS的“剪刀手”像愛(ài)德華一樣有思想，可以為一些公司的國(guó)際化出謀劃策。
為了讓自己提供的物流解決方案能夠更加吸引中國(guó)客戶(hù)，USP在耗資1.25億美元建設(shè)位于上海浦東機(jī)場(chǎng)的國(guó)際轉(zhuǎn)運(yùn)中心后，2009年，UPS計(jì)劃“繼續(xù)在中國(guó)進(jìn)行戰(zhàn)略投資”，包括建設(shè)位于深圳的新轉(zhuǎn)運(yùn)中心，用以取代目前位于菲律賓原克拉克空運(yùn)基地的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，成為UPS在亞洲最主要的轉(zhuǎn)運(yùn)中心。
按下價(jià)格不表，人們對(duì)物流的需求，主要集中于“速度”、“精準(zhǔn)”以及“完好無(wú)損”。
為了在上述三個(gè)維度上有突出表現(xiàn)，大型物流公司往往極為重視分揀中心的投資和創(chuàng)新，他們希望這些設(shè)備猶如愛(ài)德華剪刀手，總能把一切的混亂，化為整齊和美麗。
對(duì)企業(yè)客戶(hù)而言，這道分揀流程既縮短了運(yùn)輸周期，也降低了物流成本。黃毅民舉了這么一個(gè)例子：一家國(guó)內(nèi)的電腦廠商要將產(chǎn)品運(yùn)至美國(guó)各地的零售點(diǎn)，傳統(tǒng)方式是通過(guò)海運(yùn)或空運(yùn)將貨物送至美國(guó)的港口，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立倉(cāng)庫(kù)，再將產(chǎn)品用快遞方式運(yùn)往各個(gè)渠道。而上馬分揀中心后，前端的大宗貨物運(yùn)輸與后端的小包裹派送便能結(jié)合在一起，換言之，貨物到達(dá)美國(guó)的港口后，經(jīng)過(guò)分揀直接進(jìn)入U(xiǎn)PS的快遞派送網(wǎng)絡(luò)。這樣一來(lái)，企業(yè)就無(wú)需在美國(guó)設(shè)立任何分泊中心，從而直接降低了成本。
不過(guò)讓更多公司覺(jué)得美妙的是：UPS的“剪刀手”像愛(ài)德華一樣有思想，可以為一些公司的國(guó)際化出謀劃策。
UPS曾為美國(guó)的一家IT企業(yè)做過(guò)類(lèi)似的咨詢(xún)。兩年前，這家公司打算進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而它對(duì)中國(guó)的了解近乎一張白紙。由于這家公司之前與UPS有快遞上的合作，UPS便為客戶(hù)提出“在外高橋[0.000.00%]建立分泊中心”的建議。
“一方面，外高橋保稅區(qū)的各項(xiàng)條件優(yōu)惠，沒(méi)有立即征稅的需求，可以緩解資金鏈壓力;另一方面，UPS能為客戶(hù)提供庫(kù)存管理服務(wù)，包括供應(yīng)商管理、提貨、派送等一系列業(yè)務(wù)。關(guān)鍵在于，UPS使得海外客戶(hù)迅速到達(dá)了中國(guó)市場(chǎng)，從投入產(chǎn)出比上看十分經(jīng)濟(jì)有效。”
另一位加拿大客戶(hù)的例子進(jìn)一步體現(xiàn)了UPS的“全套解決方案”。這家加拿大公司規(guī)模很小，主營(yíng)業(yè)務(wù)是新娘頭飾。一天，客戶(hù)找到UPS，希望公司幫它將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到美國(guó)。UPS的做法是，先將客戶(hù)的整個(gè)庫(kù)存用一次報(bào)關(guān)的方式運(yùn)往美國(guó)，直接存儲(chǔ)在倉(cāng)庫(kù)里。接著，它開(kāi)始接收來(lái)自美國(guó)各地的互聯(lián)網(wǎng)訂單，再將包裹發(fā)送出去，并代替客戶(hù)收錢(qián)。最后，UPS將收到的錢(qián)存到客戶(hù)的銀行賬戶(hù)里。
為此，近年來(lái)，UPS在全球范圍內(nèi)并購(gòu)了20多家與供應(yīng)鏈相關(guān)的公司，其中包括十幾家物流和分銷(xiāo)公司，11家技術(shù)公司，2家銀行與一家航空公司。
物流商的“第二職業(yè)”
事實(shí)上，較之東芝的售后服務(wù)，UPS為SGI提供的服務(wù)則更為復(fù)雜。
不過(guò)，UPS似乎并不滿(mǎn)足于此。
如今，它正試圖將服務(wù)的觸角向縱深延伸，其中最為著名的，莫過(guò)于這家快遞公司的“第二職業(yè)”——售后維修服務(wù)。
在黃毅民看來(lái)，售后服務(wù)是供應(yīng)鏈中最為復(fù)雜的環(huán)節(jié)。比較有名的例子是，UPS在路易斯安那為東芝筆記本設(shè)立了9萬(wàn)平方英尺的維修基地，UPS每月在該基地為東芝維修約8000臺(tái)筆記本電腦。將巨大的維修成本轉(zhuǎn)給UPS后，雙方都成了贏家。
事實(shí)上，只要8名經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的UPS員工就能承擔(dān)所有的維修工作，維修周期與成本大幅降低的同時(shí)，用戶(hù)的忠誠(chéng)度也相應(yīng)提高。
對(duì)UPS而言，這項(xiàng)服務(wù)其實(shí)并不是看起來(lái)這么簡(jiǎn)單，“背后必須有一個(gè)強(qiáng)大的系統(tǒng)提供支持。”
“在庫(kù)存管理站中，你必須弄清楚哪里可以找到特定的配件。如果缺少零部件，你就得知道從哪里去拿貨，怎樣在很短的時(shí)間內(nèi)送到維修基地。此外各零售點(diǎn)的電腦也必須在固定時(shí)間內(nèi)送至維修點(diǎn)。因此，售后服務(wù)在供應(yīng)鏈管理中的價(jià)值含量最高。”
事實(shí)上，較之東芝的售后服務(wù)，UPS為SGI提供的服務(wù)則更為復(fù)雜。
SGI是一家可視化與存儲(chǔ)解決方案廠商，其客戶(hù)遍布全球各地。原先，SGI親自管理著全球的備件支持事務(wù)，盡管投入了巨大資金來(lái)平衡客戶(hù)需求與庫(kù)存量，但管理的復(fù)雜性還是使公司在向全球客戶(hù)快遞服務(wù)備件上遭遇效率與成本的難題。
對(duì)此，UPS的方案是為其建立一套新的分銷(xiāo)模式。具體說(shuō)來(lái)，UPS先在路易斯安那的物流信息中心為SGI設(shè)立了3萬(wàn)平方英尺的倉(cāng)庫(kù)，SGI在那兒存放了6.5萬(wàn)多種備件。接著，UPS將SGI分布在美國(guó)與加拿大的現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存點(diǎn)連接成網(wǎng)絡(luò)，保證這些地區(qū)的員工能在2至4小時(shí)內(nèi)響應(yīng)當(dāng)?shù)氐目蛻?hù)，并方便了庫(kù)存的流轉(zhuǎn)。在此基礎(chǔ)上，UPS為SGI在全球范圍內(nèi)運(yùn)送備件，這些備件統(tǒng)一從路易斯安那的倉(cāng)庫(kù)發(fā)出，平均每月的運(yùn)送量達(dá)7000個(gè)。
在此基礎(chǔ)上，UPS為SGI的分銷(xiāo)系統(tǒng)增加新的價(jià)值。譬如，UPS讓SGI的工程師在需退回的零部件上貼上預(yù)先打印的標(biāo)簽，零件只需留在UPS的任何收取點(diǎn)即可。
事實(shí)上，標(biāo)簽上涵蓋了各種詳細(xì)信息，當(dāng)故障零件到達(dá)位于威斯康辛州的制造中心時(shí)，維修人員通過(guò)掃描器可迅速讀出標(biāo)簽中的故障信息，從而提高了備件管理的可見(jiàn)度和精度。
在亞洲和拉美地區(qū)，SGI則利用UPS的快遞網(wǎng)絡(luò)及庫(kù)存點(diǎn)來(lái)分送備件，同時(shí)，UPS還為拉美地區(qū)客戶(hù)提供部分SGI產(chǎn)品的修理服務(wù)。
不難發(fā)現(xiàn)，越是復(fù)雜的供應(yīng)鏈服務(wù)，對(duì)物流、信息流及資金流同步協(xié)調(diào)的要求越高。這種“三流合一”也構(gòu)成了UPS的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
如果你也在尋找你的第三利潤(rùn)源，那么不妨思考一下：我的供應(yīng)鏈上的哪些環(huán)節(jié)需要改進(jìn)?是否能像東芝那樣，將某項(xiàng)費(fèi)用從成本基數(shù)中去除?如果無(wú)法進(jìn)行成本替換，那么能否在時(shí)間或空間上降低成本?進(jìn)一步說(shuō)，能否對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，從而節(jié)省技術(shù)或服務(wù)資源，提高資源的使用效率?
基于這個(gè)前提，一家第三方物流服務(wù)商，又可以帶來(lái)哪些價(jià)值與變革?
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