管理來(lái)自不同制造商的幾條生產(chǎn)線并非易事。斯太爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)必須要和互不搭界的客戶系統(tǒng)行動(dòng)一致。
2007年底，寶馬集團(tuán)宣布將Mini Crossman(Sport Active Vehicle一款運(yùn)動(dòng)性轎車(chē))放到麥格納斯太爾(Magna Steyr)位于奧地利格茲(Graz)的工廠生產(chǎn)。盡管寶馬宣稱自己將負(fù)責(zé)動(dòng)力總成的開(kāi)發(fā)，但是考慮到麥格納在動(dòng)力總成方面的優(yōu)勢(shì)，這款4X4的小車(chē)很可能還是由斯太爾負(fù)責(zé)全部開(kāi)發(fā)。麥格納斯太爾前身(Steyr-Daimler-Puch)在1950年代中期就開(kāi)始進(jìn)行四驅(qū)方面的研發(fā)，這現(xiàn)在是麥格納動(dòng)力總成的核心能力，全球超過(guò)60%的四驅(qū)車(chē)技術(shù)和產(chǎn)品都是來(lái)自這里。
Mini Crossman計(jì)劃在2010年上市，以寶馬目前的精力——包括生產(chǎn)和研發(fā)——它很難按時(shí)完成這個(gè)目標(biāo)。2月19日，寶馬Mini系列的新款Clubman將在美國(guó)上市。如果美國(guó)客戶現(xiàn)在下訂單，至少3個(gè)月之后才能開(kāi)上這款漂亮的小車(chē)。Mini的產(chǎn)能已經(jīng)無(wú)法應(yīng)付市場(chǎng)需求。即使在Mini產(chǎn)地英國(guó)，去年12月下訂單的客戶已經(jīng)被通知要在等待名單上呆3個(gè)月，到今年2月才能提車(chē)。而現(xiàn)在，Mini品牌已經(jīng)成為寶馬增長(zhǎng)的新動(dòng)力，寶馬集團(tuán)2007年全球銷(xiāo)量為150萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)了9.2%，其中，Mini品牌銷(xiāo)量增長(zhǎng)了18.5%，達(dá)222,875輛。
這是寶馬第二次將全新整車(chē)項(xiàng)目交給麥格納斯太爾。2000年，寶馬將X3車(chē)型(緊湊型SUV)的工程開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)全部交給麥格納斯太爾。當(dāng)時(shí)，整個(gè)行業(yè)都在關(guān)注這件事，因?yàn)榇饲皬奈从衅髽I(yè)如此放心地把自己品牌的車(chē)型交給別人開(kāi)發(fā)乃至生產(chǎn)。對(duì)于高端品牌寶馬來(lái)說(shuō)尤其是個(gè)艱難的選擇。
當(dāng)時(shí)寶馬面臨的情況和如今差不多，都是需要產(chǎn)品迅速面世但這個(gè)產(chǎn)品處于銷(xiāo)量不會(huì)很大的細(xì)分市場(chǎng)。1999年，德國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)處于低潮，國(guó)內(nèi)需求令人不敢指望。在這種情況下，寶馬也希望快速推出新產(chǎn)品來(lái)刺激市場(chǎng)，特別是在風(fēng)險(xiǎn)較小的細(xì)分市場(chǎng)。這是企業(yè)通常會(huì)采取的一種策略，利用某個(gè)出色的相對(duì)低價(jià)的產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)創(chuàng)造出更好的品牌影響力和吸引力，然后將這種影響趨勢(shì)覆蓋到整個(gè)品牌系列，從而促進(jìn)銷(xiāo)售。麥格納斯太爾同意在28個(gè)月內(nèi)完成任務(wù)：從概念到生產(chǎn)一款全新車(chē)型。對(duì)寶馬來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)破記錄的開(kāi)發(fā)周期。因?yàn)閷汃R集團(tuán)內(nèi)平均開(kāi)發(fā)周期要比這多好幾個(gè)月。更不用說(shuō)新建一個(gè)寶馬工廠一般要10億美元。
但問(wèn)題是，麥格納斯太爾如何保證，這款車(chē)造出來(lái)后，不是Puch，而是X3?在寶馬之前，麥格納斯太爾一直為奔馳生產(chǎn)G系列車(chē)，但這款車(chē)實(shí)際上是麥格納斯太爾自己開(kāi)發(fā)多年的Puch車(chē)型。麥格納斯太爾的工程師告訴《汽車(chē)商業(yè)評(píng)論》，在一段時(shí)間里，格拉茲工廠同時(shí)生產(chǎn)Puch和奔馳G級(jí)車(chē)，掛不同牌子，后來(lái)奔馳覺(jué)得這樣對(duì)市場(chǎng)不好，麥格納斯太爾就將其全部掛上奔馳品牌。
寶馬X3卻不是一個(gè)如此簡(jiǎn)單的代工業(yè)務(wù)。即使寶馬可以把無(wú)數(shù)的技術(shù)和商業(yè)細(xì)節(jié)寫(xiě)進(jìn)合同并導(dǎo)致這個(gè)文本最終接近令人吃驚的5000頁(yè)，外界還是擔(dān)心這款車(chē)會(huì)在多大程度上保持住寶馬一貫的風(fēng)格，比如創(chuàng)新感、駕馭感以及質(zhì)量上乘。既然是寶馬車(chē)型，開(kāi)發(fā)的技術(shù)并不是全部來(lái)自斯太爾，而是大分技術(shù)都要使用寶馬公司。為此，麥格納斯太爾集中了大約500名工程師，完全克隆寶馬的工程開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造以及質(zhì)量控制流程。寶馬則提供一個(gè)30個(gè)工程師的隊(duì)伍幫助麥格納梳理整個(gè)流程。麥格納的工程師們?cè)趯汃R工廠和研發(fā)中心進(jìn)行了4周培訓(xùn)，體會(huì)寶馬產(chǎn)品、文化以及寶馬客戶需求。麥格納斯太爾的一位主管說(shuō)，我們必須采取同樣的流程，不然它就不是寶馬了。
在麥格納最拿手的四驅(qū)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)上，在寶馬公司要求下，他們?yōu)閄3創(chuàng)造一種新能力：根據(jù)地形需要，即時(shí)地在前后軸之間分配扭距。寶馬后來(lái)決定將此也應(yīng)用到X5上。X3這款車(chē)為寶馬帶來(lái)良好收益。當(dāng)它首次在歐洲展出時(shí)，分析師認(rèn)為，其在2004年銷(xiāo)量可達(dá)15萬(wàn)輛，這幾乎是寶馬預(yù)期的2倍。虛擬開(kāi)發(fā)能力(在計(jì)算機(jī)上完成全部整車(chē)設(shè)計(jì))保證麥格納可在短期內(nèi)完成整車(chē)開(kāi)發(fā)。2006年，其為歐洲一家客戶設(shè)計(jì)整車(chē)，全部使用虛擬開(kāi)發(fā)流程，17個(gè)月完成任務(wù)，如按照傳統(tǒng)做法，這個(gè)周期大約要3～4年。從成本上，虛擬開(kāi)發(fā)至少可節(jié)省15%成本。在設(shè)計(jì)X3的時(shí)候，為縮短時(shí)間，麥格納斯太爾只做了2個(gè)模型，而不是通常的3個(gè)。
X3從上市開(kāi)始，就一直以格拉茲工廠為惟一產(chǎn)地。在2006年格拉茲工廠生產(chǎn)的25萬(wàn)輛汽車(chē)中，X3占了一半。除了X3，這里還生產(chǎn)來(lái)自奔馳、克萊斯勒和薩博的其他6個(gè)平臺(tái)的產(chǎn)品。柔性生產(chǎn)是斯太爾的強(qiáng)項(xiàng)，他們甚至為此總結(jié)出MSPS(Magna Steyr Production System麥格納斯太爾生產(chǎn)系統(tǒng))。這套系統(tǒng)可以迅速地將產(chǎn)品投產(chǎn)下線。1998年，奔馳問(wèn)麥格納斯太爾，它能在多快的時(shí)間內(nèi)，開(kāi)始為奔馳供不應(yīng)求的M-Class Suv提供生產(chǎn)。麥格納在8個(gè)月內(nèi)完成了生產(chǎn)線，而一般建工廠要2年時(shí)間。在產(chǎn)品出來(lái)后，斯太爾的奔馳車(chē)甚至比奔馳自己在美國(guó)阿拉巴馬工廠生產(chǎn)的還好。
麥格納格拉茲工廠年產(chǎn)能達(dá)到26萬(wàn)輛，這個(gè)工廠在設(shè)計(jì)之初就考慮到柔性生產(chǎn)，而不是做大規(guī)模流水線生產(chǎn)。目前工廠擁有6個(gè)車(chē)身車(chē)間，2個(gè)涂裝車(chē)間，5個(gè)總裝車(chē)間以及2個(gè)檢測(cè)通道。對(duì)于這些工人來(lái)說(shuō)，他們下一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)常會(huì)換個(gè)品牌。一個(gè)統(tǒng)計(jì)顯示，從2005年2月到2006年1月的11個(gè)月里，格拉茲工廠生產(chǎn)了12款不同的車(chē)型(指發(fā)動(dòng)機(jī)不同或者其他方面不同)，全部投放市場(chǎng)并達(dá)到客戶滿意。在生產(chǎn)線上，出現(xiàn)3個(gè)平臺(tái)的5個(gè)車(chē)型的時(shí)候很常見(jiàn)。
為實(shí)現(xiàn)最佳效率，麥格納柔性工廠一般包括1個(gè)車(chē)身車(chē)間、1個(gè)涂裝車(chē)間、4個(gè)混合系統(tǒng)總裝線、1條混合(通用)下線通道和2個(gè)模塊中心。模塊中心圍繞在混合下線通道附近。其原則是：盡量在總裝線形成混合系統(tǒng)，使不同車(chē)型可順序下線;盡量生產(chǎn)小批量車(chē)型，并靈活調(diào)整生產(chǎn)峰值。為降低成本，麥格納把零件生產(chǎn)盡量轉(zhuǎn)移到低成本的中東歐，但模塊中心則必須靠近格拉茲工廠。
管理來(lái)自不同制造商的幾條生產(chǎn)線并非易事。斯太爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)必須要和互不搭界的客戶系統(tǒng)行動(dòng)一致。比如，麥格納斯太爾要接收來(lái)自寶馬網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)以處理客戶定制的車(chē)輛訂單，同樣的服務(wù)也會(huì)同時(shí)提供給奔馳或者克萊斯勒，但你不要以為這些企業(yè)所提供的客戶信息和供應(yīng)商信息是使用同樣的系統(tǒng)和格式。麥格納斯太爾的客戶都有很長(zhǎng)歷史，這些企業(yè)有很好的數(shù)據(jù)積累，要和這些企業(yè)合作，就必須依靠這大量的獨(dú)有的數(shù)據(jù)。汽車(chē)開(kāi)發(fā)時(shí)間的大量縮短使得開(kāi)發(fā)伙伴必須能夠迅速和有效地獲得任何需要的產(chǎn)品信息。
每天一開(kāi)始，麥格納的采購(gòu)代理、工程師和工人就要準(zhǔn)備著去面對(duì)不同的企業(yè)文化環(huán)境，并且隨時(shí)切換。在操作工人的身邊，放著不同的配件，前一個(gè)可能是克萊斯勒的門(mén)框，下一個(gè)就變成吉普的其他零件了，這里還要分成四驅(qū)還是兩驅(qū)、以及左舵還是右舵。大量機(jī)器人的使用部分緩解了這種復(fù)雜帶來(lái)的控制難度。在格拉茲的一個(gè)車(chē)間里，生產(chǎn)線上整齊放著150個(gè)左右的機(jī)器人，這些機(jī)器人的動(dòng)作由程序控制，而這些程序則可以根據(jù)客戶產(chǎn)品不同而做調(diào)整。
不過(guò)，麥格納斯太爾所在的整車(chē)代工業(yè)務(wù)也不是百分百雙贏模式。一旦其所代工產(chǎn)品暢銷(xiāo)，成為更大細(xì)分市場(chǎng)或戰(zhàn)略產(chǎn)品，公司就會(huì)將其拿走自己生產(chǎn)，代工廠就會(huì)陷入困境。這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)從2000年后逐漸被整車(chē)企業(yè)接，大眾、沃爾沃都曾將其小規(guī)模產(chǎn)品拿出去生產(chǎn)。但現(xiàn)在，曾幫助大眾和克萊斯勒生產(chǎn)的Karmann已經(jīng)5年沒(méi)有拿到新合同，裁員接近40%。在美元兌歐元價(jià)格逐漸降低的情況下，寶馬也決定把X3拿到美國(guó)生產(chǎn)。 對(duì)于這種趨勢(shì)，麥格納的解決辦法是去更多的地區(qū)提供整車(chē)工程服務(wù)，比如去美國(guó)和亞洲。他們?cè)谟《鹊墓こ讨行囊呀?jīng)開(kāi)始為印度市場(chǎng)開(kāi)發(fā)并將合資生產(chǎn)一款適合當(dāng)?shù)氐娜喰≤?chē)。
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