| 今年32歲的福建人王興形容自己是在沖浪。“傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)好比沖浪。山總是在那里的，你準(zhǔn)備好了就去登，永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)，登多高取決于實(shí)力。而浪是一個(gè)接著一個(gè)的，你只要踩上一個(gè)浪，保持住，它的高度就決定了你的高度。”
在中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上，可能沒有一個(gè)人像王興這樣命運(yùn)跌宕且戲劇性十足。他屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，連續(xù)創(chuàng)業(yè)，次次領(lǐng)風(fēng)氣之先，卻又次次功虧一簣。
從創(chuàng)建校內(nèi)、飯否、海內(nèi)，一直到現(xiàn)在的美團(tuán)網(wǎng)，今年32歲的福建人王興形容自己是在沖浪。“傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)好比沖浪。山總是在那里的，你準(zhǔn)備好了就去登，永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)，登多高取決于實(shí)力。而浪是一個(gè)接著一個(gè)的，你只要踩上一個(gè)浪，保持住，它的高度就決定了你的高度，谷歌、臉譜網(wǎng)都是這樣。而如果你錯(cuò)過了一個(gè)波浪，就錯(cuò)失了一次機(jī)會(huì)。但我覺得互聯(lián)網(wǎng)后面還有浪，要確保在合適的時(shí)間踩上去。”
盡管如此，王興每一次沖浪都被后來的浪頭所超越。不能贏得比賽，也可以說是一種快意人生，但對一個(gè)渴望成功的企業(yè)家而言，這一現(xiàn)實(shí)卻多少有些殘酷。做正確的事VS正確地做事
管理大師彼得·德魯克曾說過：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應(yīng)偏廢，但在效率與效能無法兼得時(shí)，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。”
從這個(gè)意義上說，王興一直在“做正確的事”——總是能先人一步選準(zhǔn)方向。但最終，他卻總是在“沒有用正確的方式做事”上摔了跟頭。
1997年從福建龍巖一中被保送進(jìn)清華大學(xué)電子工程系后，王興參加了清華科技創(chuàng)業(yè)者協(xié)會(huì)，聽過雷軍、張朝陽、陳天橋等許多企業(yè)家的演講，在那里完成了創(chuàng)業(yè)思想的啟蒙。
2001年，王興獲得全額獎(jiǎng)學(xué)金去美國特拉華大學(xué)攻讀博士學(xué)位。然而沒有讀完博士，他就于2004年初返回國內(nèi)創(chuàng)業(yè)，原因在于他在美國看到了社交網(wǎng)絡(luò)（SNS）的商業(yè)化前景。
王興回國后拉著一個(gè)大學(xué)同學(xué)和一個(gè)高中同學(xué)摸索著創(chuàng)業(yè)，他們首先創(chuàng)建的多多友社交網(wǎng)站和游子圖電子商務(wù)網(wǎng)站，后來先后宣告失敗。多多友輸在定位太泛，很快就遇到了推廣的問題。游子圖的問題則在另一個(gè)極端。作為服務(wù)性的電子商務(wù)網(wǎng)站，游子圖的商業(yè)模式非常聚焦。類似游子圖這類短期“補(bǔ)血”型的項(xiàng)目王興還開發(fā)過三四個(gè)，大都是團(tuán)隊(duì)利用業(yè)余時(shí)間寫出來的程序，在王興看來，這些項(xiàng)目并不是團(tuán)隊(duì)主要發(fā)展的方向。
早期創(chuàng)業(yè)的失敗促使王興在2005年末決定創(chuàng)建校內(nèi)網(wǎng)，進(jìn)入垂直SNS市場。他在小區(qū)SNS和校園SNS中選擇了后者，這也許是受到了臉譜網(wǎng)在哈佛校園起家的影響。讓王興多年之后津津樂道的是自己選對了方向，他以一本書中提到玩得州撲克的經(jīng)驗(yàn)為例：經(jīng)常去專業(yè)賭場玩就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)晚上你能做的最重要的決定不是打哪張牌，而是進(jìn)場后你上哪個(gè)牌桌。
但僅僅選對方向還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，王興曾這樣描述校內(nèi)網(wǎng)的困境：“一是開發(fā)，二是推廣，三是融資，開發(fā)和推廣的問題最大，但這兩個(gè)問題是由第三個(gè)融資的問題引起的，我們做事需要資源，需要各方面的幫助，需要人力、物力、財(cái)力。”可惜的是，王興并沒有解決好這三個(gè)問題。
關(guān)于校內(nèi)網(wǎng)的融資，據(jù)說2006年5月王興曾飛往舊金山找當(dāng)時(shí)主投社交網(wǎng)站的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)BV Capital，并已簽訂了框架協(xié)議，但當(dāng)BV Capital進(jìn)一步考察時(shí)適逢暑假，校內(nèi)網(wǎng)用戶數(shù)據(jù)滑落，隨后BVCapital停止了投資。
當(dāng)2006年校內(nèi)網(wǎng)的用戶量暴增后，王興沒錢增加服務(wù)器和帶寬，也無力融資，只能將校內(nèi)網(wǎng)以200萬美元賣給千橡互動(dòng)集團(tuán)CEO陳一舟。陳一舟后來從日本軟銀融得4.3億美元，將校內(nèi)網(wǎng)改名為人人網(wǎng)。今年5月4日，人人網(wǎng)赴美國紐交所上市，對陳一舟而言，這筆買賣實(shí)在太劃算了。
但換個(gè)角度來看，陳一舟并非白撿了個(gè)寶貝，王興沒有做成的事，他做成了。王興后來反思說，除了融資不成，自己做事還是不夠快。比如校內(nèi)網(wǎng)一開始只做“211”的重點(diǎn)高校，但當(dāng)時(shí)本科高校是700多所，“211”以外的有600多所，后來二三級高校市場很快就被別人占領(lǐng)了。
賣掉校內(nèi)網(wǎng)的王興不得不重起爐灶，他在2007年5月12日推出微博“飯否”時(shí)，微博業(yè)公認(rèn)的鼻祖Twitter在美國面世的時(shí)間也只有半年。但飯否只是一個(gè)小眾熱愛的社區(qū)，其新媒體屬性尚未凸顯，也沒有依靠名人來吸引大眾參與。未能快速做大，也就沒有博弈能力。
此外，王興也沒能很好地控制風(fēng)險(xiǎn)。2009年上半年飯否的用戶數(shù)增加到了百萬人以后，其所形成的媒體影響力超過了它所能掌控的范疇，一旦出現(xiàn)危機(jī)性事件，其媒體影響力被加速放大，這也成為飯否最終被關(guān)閉的重要誘因。
2007年11月，王興還曾推出海內(nèi)網(wǎng)，希望將社交網(wǎng)絡(luò)從學(xué)生向白領(lǐng)群體擴(kuò)展。那時(shí)海內(nèi)網(wǎng)最多的用戶還是在IT圈內(nèi)。但幾個(gè)月后開心網(wǎng)面世，迅速以游戲拉動(dòng)社交、巧妙植入廣告的模式搶奪了海內(nèi)的飯碗。海內(nèi)回頭追趕，也模仿開心網(wǎng)推出游戲以吸引用戶，卻模糊了自己的定位，讓那些IT人士不愿與低端年輕玩家為伍，棄之而去。
飯否在2009年7月被有關(guān)方面關(guān)停，海內(nèi)網(wǎng)也因與飯否使用同一服務(wù)器而被迫隱遁。隨后崛起的新浪微博和開心網(wǎng)分別取代了這兩家網(wǎng)站的領(lǐng)先位置。
“浪”重要，“海”更重要
每個(gè)人都會(huì)有意無意去強(qiáng)調(diào)自己所擅長的那部分的重要性，而忽略其他部分。王興擅長于發(fā)現(xiàn)趨勢，就始終強(qiáng)調(diào)“浪”的重要性。
王興曾經(jīng)表示，“有些事情一定會(huì)發(fā)生。”這一想法源自一本叫做《異類》的書。書中寫到，商業(yè)領(lǐng)袖是時(shí)代選出來的。比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯和比爾·喬伊都出生在1955年，他們后來分別成為微軟、蘋果和Sun公司的創(chuàng)始人，而1975年是公認(rèn)的個(gè)人電腦里程碑式的發(fā)展年份。
王興因此自信，自己“曾經(jīng)”并“將會(huì)”再次沖上一波浪潮，獲得成功。這種說法固然沒錯(cuò)，至少中國很多企業(yè)都是借勢崛起的，但他卻忽略了，在其創(chuàng)業(yè)之時(shí)雖然是第一個(gè)站在浪尖上的，然而浪是決定于海的——也就是他身處的環(huán)境。
早在2004年，早期無心插柳的中國各類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已漸成格局，在門戶、即時(shí)通訊以及網(wǎng)絡(luò)游戲等領(lǐng)域都有了強(qiáng)大的領(lǐng)軍者，且這些領(lǐng)軍者又建立了贏者通吃的游戲規(guī)則，將觸角向各處延伸，全產(chǎn)品線成為行業(yè)共識。對王興這樣的創(chuàng)業(yè)者而言，這意味著很難在資本實(shí)力上與巨頭抗衡，也就意味著他建立門檻的難度很高——巨頭們很容易就能簡單復(fù)制你的模式，利用自己的資源去打敗你。
王興在創(chuàng)建校內(nèi)網(wǎng)時(shí)，一個(gè)明顯的障礙就是，中國的網(wǎng)絡(luò)社交需求原本由騰訊QQ把持著大片領(lǐng)地，而中國本來就是個(gè)碎片化的市場，不同的區(qū)域，不同的人群，社交需求截然不同，因此在中國，單一的社交網(wǎng)站都難以復(fù)制臉譜網(wǎng)的輝煌。
另一方面，王興在2007年5月創(chuàng)建飯否網(wǎng)。而此前4個(gè)月，蘋果的第一代iPhone才剛剛面世，智能手機(jī)時(shí)代更是遲至數(shù)年后才真正到來。飯否在2009年7月被關(guān)閉，新浪微博則在一個(gè)月后面世，趕上了智能手機(jī)市場普及的前夜。這推動(dòng)了新浪微博的一路高歌，連帶吸收飯否的用戶，一直發(fā)展到1億注冊用戶的規(guī)模。
飯否之后，王興繼續(xù)轉(zhuǎn)身創(chuàng)辦美團(tuán)網(wǎng)，也因此引領(lǐng)了一波團(tuán)購浪潮，大批團(tuán)購網(wǎng)站緊隨其后復(fù)制而生，騰訊等巨頭再次跟進(jìn)，團(tuán)購業(yè)的玩家迅速膨脹到3000家之多。
在如何建立后來者的門檻、避免被強(qiáng)者通吃這個(gè)問題上，王興曾表示：“這個(gè)我也沒有想得太明白。電子商務(wù)本質(zhì)就是低成本、高效率。我們幫助商家降低推銷成本，把一定數(shù)量的客戶送上門去；同時(shí)幫助用戶降低決策成本，把有品質(zhì)的商家送到面前。等過了臨界點(diǎn)，期望商家和用戶都自動(dòng)上門來。這個(gè)臨界點(diǎn)可能就是一個(gè)門檻。”
雖然王興一直強(qiáng)調(diào)服務(wù)和用戶體驗(yàn)，然而在3000家網(wǎng)站的混戰(zhàn)中，融資并購、大手筆營銷是主要競爭手段，跑得快可能更為重要——這決定了誰會(huì)先到達(dá)臨界點(diǎn)。其實(shí)王興此前的失敗教訓(xùn)，也正暗示了一個(gè)成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)所需具備的各項(xiàng)條件：選對方向，在合適的時(shí)機(jī)（而不一定是第一個(gè)）進(jìn)入，企業(yè)家具備整合資源等多種能力，用創(chuàng)新的方式做好產(chǎn)品，以融資和擴(kuò)張速度建立門檻。
來源：中華工商時(shí)報(bào) |
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