每當(dāng)CEO想大幅提升公司業(yè)績(jī)或推動(dòng)公司長(zhǎng)期增長(zhǎng)時(shí)，總是會(huì)想到去收購(gòu)另一家公司。全球每年用于并購(gòu)的支出已超過(guò)2萬(wàn)億美元。然而，研究表明：并購(gòu)的失敗率高達(dá)70%?90%。學(xué)者們通常只是分析成功或失敗的并購(gòu)案分別具有哪些特征，卻沒(méi)有一套堅(jiān)實(shí)的理論來(lái)辨明并購(gòu)成功或失敗的原因。
在本文中，克里斯滕森和他的伙伴提出了一套理論。他們認(rèn)為：許多收購(gòu)案之所以達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，是因?yàn)楣緵Q策者選擇的收購(gòu)對(duì)象與交易的戰(zhàn)略目的不符，沒(méi)能區(qū)分哪些交易可能改善公司當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)，哪些可能極大地轉(zhuǎn)變公司的增長(zhǎng)前景，因此，支付的收購(gòu)價(jià)格常常都不合理，而且收購(gòu)后整合的方式也存在問(wèn)題。
公司實(shí)施收購(gòu)的原因不外乎兩個(gè)。第一個(gè)原因是為了提升公司當(dāng)前的業(yè)績(jī)——幫助公司保持優(yōu)勢(shì)地位或削減成本，這也是最常見(jiàn)的原因，但這類收購(gòu)幾乎不會(huì)改變公司的發(fā)展軌跡，這主要是因?yàn)橥顿Y者對(duì)收購(gòu)后的業(yè)績(jī)改善程度已有預(yù)判，他們對(duì)此并不抱太高的期望。相比之下，公司CEO卻常常不切實(shí)際地以為這類交易會(huì)大幅提升業(yè)績(jī)。
第二個(gè)收購(gòu)原因不太常見(jiàn)，那就是通過(guò)收購(gòu)重塑商業(yè)模式，從而徹底改變公司的發(fā)展方向。如何找到最佳收購(gòu)對(duì)象來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)?該花多少錢來(lái)收購(gòu)?是否需要對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行整合?以及如何整合?知道這一切的人少之又少。然而，這卻是最有可能讓投資者迷惑，卻又最有可能為他們帶來(lái)可觀收益的交易。
作者發(fā)現(xiàn)，考量收購(gòu)對(duì)象的最佳切入點(diǎn)是商業(yè)模式。而所謂的商業(yè)模式，按照他們的定義，包含了四個(gè)相互依賴的要素，客戶價(jià)值主張、贏利模式、資源和流程。其中，資源在條件合適的情況下，可以從被收購(gòu)公司中提取出來(lái)，納入收購(gòu)方的商業(yè)模式。而其他三個(gè)要素，則無(wú)法納入收購(gòu)方的商業(yè)模式。
如果你只是希望拓展業(yè)務(wù)，并不想徹底改變競(jìng)爭(zhēng)模式，那么你應(yīng)該去買一家有資源的公司，讓它的資源來(lái)增強(qiáng)你的自身實(shí)力。將買來(lái)的資源融入你現(xiàn)有的商業(yè)模式。這種收購(gòu)也叫做“利用商業(yè)模式型”(LBM)收購(gòu)。蘋果公司和思科公司都有這類收購(gòu)的成功案例。
如果你希望重塑業(yè)務(wù)，創(chuàng)建新的經(jīng)營(yíng)模式，為公司的長(zhǎng)期增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)，那么你就需要一種顛覆性的商業(yè)模式來(lái)補(bǔ)充、延伸或替代現(xiàn)有模式。作者將這種收購(gòu)稱為“重塑商業(yè)模式型”(RBM)收購(gòu)。鋼鐵企業(yè)紐柯公司和信息行業(yè)巨頭易安信公司(EMC)都是通過(guò)這類收購(gòu)獲得了超預(yù)期的增長(zhǎng)。
盡管實(shí)施RBM型收購(gòu)是公司為股東創(chuàng)造更大價(jià)值的最有效途徑。然而具有諷刺意味的是，收購(gòu)方在這類交易中總是舍不得花錢。所以如何支付合理的價(jià)格也是需要著重探討的一個(gè)問(wèn)題。
還有一個(gè)關(guān)鍵步驟是整合。你該用何種方式整合?這取決于你的收購(gòu)類型。如果你買下一家公司，是為了提高現(xiàn)有商業(yè)模式的效力，那么當(dāng)你把收購(gòu)來(lái)的資源納入自己公司的運(yùn)營(yíng)后，就該廢棄被收購(gòu)方的商業(yè)模式。如果你是因?yàn)榭粗辛艘患夜镜纳虡I(yè)模式而買下它，那么你就得保持其商業(yè)模式的完整，此時(shí)，最常見(jiàn)的方法是讓它獨(dú)立運(yùn)作。百思買收購(gòu)奇客分隊(duì)(Geek Squad)就是如此。
縱觀整個(gè)商業(yè)收購(gòu)史，那些最慘痛的失敗都是因?yàn)槭召?gòu)方?jīng)]有弄清收購(gòu)對(duì)象的價(jià)值在哪里，整合不當(dāng)所致。在這方面戴姆勒公司收購(gòu)克萊斯勒就是一個(gè)典型的例子。
來(lái)源：商業(yè)評(píng)論網(wǎng)原作者：克萊頓 • 克里斯滕森（Clayton M. Christensen） 理查德 • 奧爾頓（Richard Alton） 柯蒂斯 • 賴辛（Curtis Rising） 安德魯 • 沃爾德克（Andrew Waldeck）
