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您認(rèn)為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化有哪些需要特別注意的問題？
郭明磊：我的體會是，供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化極其復(fù)雜，在某種程度上類似于火車提速，對整個系統(tǒng)架構(gòu)有許多要求，各個環(huán)節(jié)不僅要并行，還要達(dá)到比較好的狀態(tài)，供應(yīng)鏈的提速才有可能實(shí)現(xiàn)。因?yàn)檎麄€運(yùn)作體系環(huán)環(huán)相扣，每一個環(huán)節(jié)都受到其他環(huán)節(jié)的制約，哪一個環(huán)節(jié)做不好都會影響整個系統(tǒng)的效率。就像木桶理論，不能有短板。總的來說，光有一套很好的IT 系統(tǒng)是不夠的，還需要在流程重組、人員素質(zhì)與管理能力的提高等方面下大力氣。
其實(shí)系統(tǒng)剛開始上線時并不特別理想。因?yàn)楣?yīng)鏈管理系統(tǒng)不同于具體的操作系統(tǒng)，它是一套決策支持系統(tǒng)，需要輸入很多信息，經(jīng)過很復(fù)雜的邏輯計(jì)算得出結(jié)果，而很多時候人們會懷疑輸入數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，對結(jié)果也會持懷疑態(tài)度。而且到底這套投入幾千萬元的系統(tǒng)能不能真正用起來，到底有沒有產(chǎn)出，當(dāng)時很多人對此感到困惑。
同時，在系統(tǒng)磨合期，每個人、每個環(huán)節(jié)都沒能達(dá)到最理想的狀態(tài)，大家互相抱怨。當(dāng)所有問題都交織在一起的時候其實(shí)是一個挺痛苦的過程，會覺得KPI指標(biāo)有所下降。舉例來說，在VMI 沒有做好的時候經(jīng)常缺料，工廠就會抱怨——料還沒到呢，怎么就下生產(chǎn)計(jì)劃？計(jì)劃員只好解釋，提前安排生產(chǎn)計(jì)劃是因?yàn)檫@個客戶很著急，馬上就下訂單，料下午也會到。這時就需要做大量的溝通與協(xié)調(diào)工作。
您的介紹使我們不僅看到了系統(tǒng)創(chuàng)造出的價(jià)值，也了解了系統(tǒng)實(shí)施過程的艱辛?？梢哉f，聯(lián)想在供應(yīng)鏈管理方面走在了其他企業(yè)的前面，起到了標(biāo)桿作用。聯(lián)想有哪些成功的經(jīng)驗(yàn)可以與其他企業(yè)分享？
郭明磊：非常重要的一點(diǎn)是真正理解了這套系統(tǒng)，并且要調(diào)整心態(tài)。剛開始會覺得系統(tǒng)太復(fù)雜，有太多問題需要認(rèn)真考慮解決。比如，確定怎樣設(shè)計(jì)系統(tǒng)時，是符合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)模式，還是更多地選擇一些世界最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐？在系統(tǒng)實(shí)施階段，需要面對各種沖突，不斷磨合，這時無論是顧問還是業(yè)務(wù)人員都會覺得很累，因?yàn)槌思夹g(shù)上的難題要突破外，更多的是說服大家認(rèn)同并接受系統(tǒng)。尤其是在系統(tǒng)還不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的時候，需要耐心地調(diào)整各個環(huán)節(jié)，讓系統(tǒng)慢慢發(fā)揮出作用。在整個過程中，一定要有一股韌勁兒，堅(jiān)持下去。
作為決策支持系統(tǒng)，SCM 系統(tǒng)比其他系統(tǒng)都難實(shí)施，不會一蹴而就，一定要相信系統(tǒng)的能力，一定要有自上而下對系統(tǒng)價(jià)值的認(rèn)知并達(dá)成共識。在這方面，聯(lián)想有一個比較好的傳統(tǒng)，高層領(lǐng)導(dǎo)對軟件系統(tǒng)的實(shí)施非常支持，起到了很大的推動作用。這也是成功的關(guān)鍵因素之一。
還有一點(diǎn)需要說明，沒有系統(tǒng)，做不到協(xié)同；有了系統(tǒng)，也不見得一定成功。系統(tǒng)只提供了一個平臺，一個手段，是基礎(chǔ)，但真正發(fā)揮作用還要看如何實(shí)施，一定要得到企業(yè)方方面面的支持與配合，因?yàn)楣?yīng)鏈管理對每一個環(huán)節(jié)精準(zhǔn)性的要求都很高。
總之，供應(yīng)鏈的優(yōu)化是一個螺旋式上升的過程，是厚積薄發(fā)的過程。在這個過程中，需要激勵員工堅(jiān)定不移地做下去。身為IT 企業(yè)，聯(lián)想有很強(qiáng)的IT 技術(shù)力量，在實(shí)施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的過程中，培養(yǎng)了一批人才，因此，后續(xù)的系統(tǒng)調(diào)整與優(yōu)化并沒有依靠i2，而是充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，練好內(nèi)功。除了流程調(diào)整外，系統(tǒng)也要做相應(yīng)修改，如系統(tǒng)的穩(wěn)定性、靈活性、容錯、報(bào)警系統(tǒng)等等，這些工作也是十分必要的。
聯(lián)想在供應(yīng)鏈管理方面與國外同類企業(yè)相比存在哪些差異？收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，對聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理會帶來哪些變化？
郭明磊：我認(rèn)為，聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理水平并不遜于一些國際知名的IT 企業(yè)。在業(yè)界，DELL 一直以供應(yīng)鏈管理而著稱，它是以供應(yīng)鏈為核心能力的企業(yè)，所有的方面都圍繞供應(yīng)鏈展開。而聯(lián)想以產(chǎn)品或客戶為導(dǎo)向，在企業(yè)的價(jià)值鏈中，供應(yīng)鏈并不是最核心的，聯(lián)想打造高效的供應(yīng)鏈目的是為了配合、支撐企業(yè)的快速發(fā)展。
實(shí)際上，打造以中國為核心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨虻内厔荨?br />
以前，聯(lián)想的供應(yīng)鏈基本上是覆蓋中國大陸地區(qū)、基于中國本土的，打造的是黃金交付鏈和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，無論在工廠產(chǎn)能的布局還是配送網(wǎng)絡(luò)的布局等方面都非常合理高效，成本優(yōu)化。
整合了IBM 個人電腦業(yè)務(wù)后，聯(lián)想的供應(yīng)鏈系統(tǒng)將擴(kuò)展到全球范圍，需要以全球的視野重新設(shè)計(jì)、規(guī)劃高效的供應(yīng)鏈，包括制造產(chǎn)能網(wǎng)絡(luò)、物流網(wǎng)絡(luò)與銷售網(wǎng)絡(luò)。這對聯(lián)想來說將是一個嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
目前，聯(lián)想考慮的是供應(yīng)鏈怎樣向海外輻射，這是非常重要的一步。按照計(jì)劃，聯(lián)想會在收購?fù)瓿傻囊荒曛螅瑢?shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的整合。具體來說，對于IBM 在160 多個國家設(shè)立的銷售網(wǎng)點(diǎn)，聯(lián)想只選擇一些主要的國家布點(diǎn)，將數(shù)量縮減到60 或70 個；對目前國內(nèi)的4 家生產(chǎn)廠和海外代工廠的布局與產(chǎn)能，也需要重新規(guī)劃；另外，軟件系統(tǒng)的合并也很重要，好在IBM 應(yīng)用的也是i2 的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，整合起來會相對容易一些。我們相信，經(jīng)過進(jìn)一步優(yōu)化的供應(yīng)鏈將為聯(lián)想的新一輪發(fā)展提供更強(qiáng)大的支撐力。
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