| 2024年5月27日，萬緯物流董事長(zhǎng)張旭通過萬緯微信公眾號(hào)發(fā)文表示，萬緯全面啟動(dòng)向華為學(xué)習(xí)，開啟持續(xù)變革和深化改革的行動(dòng)，華為將作為本次變革的顧問和旁站專家全程指導(dǎo)。
張旭表示，今年是萬緯的產(chǎn)品年，也是銷售體系變革的關(guān)鍵時(shí)期。他強(qiáng)調(diào)，變革雖然充滿風(fēng)險(xiǎn)，但不變革則意味著沒有未來。
在變革過程中，萬緯物流將重點(diǎn)學(xué)習(xí)華為的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）模式，以提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，并通過建立標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量的產(chǎn)品體系，實(shí)現(xiàn)快速市場(chǎng)響應(yīng)。同時(shí)，公司還將借鑒華為的銷售服務(wù)體系，打造一支能夠理解客戶、理解產(chǎn)品的銷售團(tuán)隊(duì)。此外，萬緯物流還將探索尋找長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)的路徑，利用既有的根基和基因，找到新的增長(zhǎng)引擎，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。
全文如下：
5月24日上午，我和產(chǎn)品、銷售、科技等團(tuán)隊(duì)幾位同事一起參加了華為X萬緯物流《企業(yè)變革與數(shù)字化轉(zhuǎn)型》的咨詢啟動(dòng)會(huì)，這拉開了我們?nèi)鎲?dòng)向華為學(xué)習(xí)，開啟持續(xù)變革和深化改革的行動(dòng)序幕。華為也將作為本次變革的顧問和旁站專家全程指導(dǎo)。
今年是我們的產(chǎn)品年，也是銷售體系變革之年，這是基于我們當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的階段和外部大環(huán)境所做的規(guī)劃。
我們從“過去簡(jiǎn)單收租金為主”的業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)到從事與老百姓食品安全息息相關(guān)的冷鏈的“租金+服務(wù)”業(yè)務(wù)模式，再轉(zhuǎn)到今年提出的打造以“標(biāo)準(zhǔn)化量產(chǎn)的產(chǎn)品+銷售”的業(yè)務(wù)模式，這是一個(gè)巨大的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，也是一場(chǎng)無論組織、業(yè)務(wù)流程都要適配再造的變革。變革都可能會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，但不變革肯定不會(huì)有未來！
老百姓食品消費(fèi)的市場(chǎng)足夠大，僅冷鏈倉儲(chǔ)、服務(wù)、運(yùn)輸?shù)戎苯酉嚓P(guān)業(yè)務(wù)就有5000億以上的市場(chǎng)。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷售能力、服務(wù)能力是企業(yè)做大規(guī)模的基礎(chǔ)，但大不一定強(qiáng)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)的前提是企業(yè)的有效管理，并且是持續(xù)的有效管理，否則只會(huì)走向潰?。?
01 為什么要向華為學(xué)習(xí)
華為從TO B 的業(yè)務(wù)做起，從早期的銷售代理模式逐步走到現(xiàn)在以量產(chǎn)化產(chǎn)品銷售的 TO B 業(yè)務(wù)模式。產(chǎn)品賣到了全球，靠的是產(chǎn)品有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，銷售有極強(qiáng)的活力，產(chǎn)品銷售和運(yùn)營(yíng)服務(wù)一體化。也正因?yàn)榇耍A為穿越了行業(yè)的周期，穿越了經(jīng)濟(jì)的周期，還穿越美國(guó)地緣政治封鎖的周期，時(shí)至今日依然充滿生機(jī)、充滿活力。
對(duì)標(biāo)和學(xué)習(xí)成功企業(yè)已經(jīng)走過的道路、實(shí)踐總結(jié)過的經(jīng)驗(yàn)是幫助我們走向成功的必由之路。
華為正是經(jīng)歷了業(yè)務(wù)模式的多次轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了無數(shù)次變革的洗禮，總結(jié)了從偶然的成功因素到必然的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，才走向今天，這些經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)是寶貴的財(cái)富，只有認(rèn)真向他們學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。所以說正確的學(xué)習(xí)華為，從先進(jìn)中借鑒經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐中落到實(shí)處，才是我們應(yīng)對(duì)劇變的市場(chǎng)變化和激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不斷走向發(fā)展、走向未來的必由之路！
02 向華為學(xué)習(xí)什么
三年前我就曾推薦過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)華為的三本書：《以客戶為中心》、《以奮斗者為本》、《價(jià)值為綱》，這三部書也幫助形成了萬緯今天的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念和價(jià)值觀。比如：
1.質(zhì)量安全是我們服務(wù)客戶的底線和原點(diǎn)?？蛻魸M意是衡量我們工作的標(biāo)準(zhǔn)，要在客戶投訴中不斷成長(zhǎng)，不斷解決客戶的痛點(diǎn)，幫助客戶創(chuàng)造價(jià)值，讓“客戶的客戶”滿意是我們的價(jià)值觀。
2.在價(jià)值為綱的管理上，我們堅(jiān)持增長(zhǎng)是首要目標(biāo)，追求有利潤(rùn)的收入，聚焦運(yùn)營(yíng)服務(wù)能力建設(shè)，建立了以項(xiàng)目園區(qū)為利潤(rùn)中心的責(zé)任權(quán)力資源配置機(jī)制及考核激勵(lì)體系。
3.要以奮斗者為本。在向華為學(xué)習(xí)過程中，我們做的最不足的地方主要是在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配體系沒有形成閉環(huán)，盡管我們?cè)谌瞬胚x拔、干部任用、隊(duì)伍建設(shè)中堅(jiān)持了以結(jié)果為導(dǎo)向，堅(jiān)持了從有成功經(jīng)驗(yàn)和從打勝仗隊(duì)伍中選拔干部，堅(jiān)持外部發(fā)現(xiàn)和內(nèi)部培養(yǎng)并舉的人才原則和策略。
除了以上的學(xué)習(xí)內(nèi)容和學(xué)習(xí)成果，今天，我們還要向華為學(xué)什么，還要更深入的、更全面的學(xué)習(xí)哪些？
經(jīng)過認(rèn)真、反復(fù)思考，我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：
1.向華為學(xué)習(xí)IPD產(chǎn)品開發(fā)
今年是我們的產(chǎn)品年，華為的成功在于可持續(xù)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，我們過去通過學(xué)習(xí)華為的IPD（Integrated Product Development 集成產(chǎn)品開發(fā)）產(chǎn)品開發(fā)模式，讓我們能夠成功地推出我們的冷庫產(chǎn)品，通過標(biāo)準(zhǔn)化，高質(zhì)量、5個(gè)月快建設(shè)周期，實(shí)現(xiàn)快速地?fù)屨际袌?chǎng)先機(jī)。
華為IPD的核心理念是把產(chǎn)品研發(fā)轉(zhuǎn)變到“技術(shù)+市場(chǎng)”驅(qū)動(dòng)?？蛻艉凸?yīng)鏈共同參與，把研發(fā)當(dāng)做投資來管理，通過流程重塑建立結(jié)構(gòu)化IPD流程，以跨功能團(tuán)隊(duì)，跨行業(yè)資源，形成產(chǎn)品開發(fā)端到端的研發(fā)管理體系，通過業(yè)務(wù)分層和產(chǎn)品異步開發(fā)，形成標(biāo)準(zhǔn)化組件組合封裝后的固化。固化是管理進(jìn)步的重要環(huán)節(jié)。通過IPD變革，華為重構(gòu)了產(chǎn)品開發(fā)體系，擺脫了開發(fā)對(duì)個(gè)人英雄的倚賴，產(chǎn)品體系由偶然機(jī)會(huì)性轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)性研發(fā)來推出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，做到了“從偶然到必然”。（注：部分摘錄自《華為研發(fā)與管理實(shí)踐》）
可以說，IPD 是華為成功之道。
今年是我們的產(chǎn)品元年，有競(jìng)爭(zhēng)力的、批量化的產(chǎn)品是支撐我們的未來的商業(yè)模式基礎(chǔ)，成立產(chǎn)品中心只是戰(zhàn)略導(dǎo)向，而不是內(nèi)容和過程。成功的產(chǎn)品的推出需要先僵化的學(xué)習(xí)華為IPD，“先僵化、再固化、后優(yōu)化”，這不是產(chǎn)品中心一個(gè)部門的工作，是需要跨功能、跨業(yè)務(wù)、跨生態(tài)行業(yè)的一個(gè)Integrated組織按業(yè)務(wù)分層管理，各組織異步開發(fā)的過程，所以需要統(tǒng)一規(guī)劃和架構(gòu)設(shè)計(jì)。希望每個(gè)組織、每個(gè)人都要學(xué)習(xí)IPD的知識(shí)，更要積極的參與這次變革當(dāng)中去，我們請(qǐng)華為為我們的顧問，給我們培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，但，事需要我們自己干。
2.向華為學(xué)習(xí)銷售
華為的銷售服務(wù)體系也是經(jīng)歷了多次變革。同樣是To B 的業(yè)務(wù)模式，華為實(shí)現(xiàn)從十幾億到今天幾千億的規(guī)?？缭?，并打造了一支理解客戶、理解產(chǎn)品、橫跨170多個(gè)國(guó)家的銷售鐵軍。他們也曾經(jīng)歷商機(jī)數(shù)據(jù)漏報(bào)、瞞報(bào)、商機(jī)數(shù)量不足，乃至全體銷售人員集體辭職再上崗的痛苦歷程。華為通過全面向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，先僵化，再固化，再優(yōu)化，逐步發(fā)展壯大，成為最具競(jìng)爭(zhēng)力的銷售隊(duì)伍。
華為的流程再造變革過程，包括了市場(chǎng)洞察“5看”，市場(chǎng)拓展的“8法”，以及客戶分層，客戶拓展方法，銷售流程管理及武器庫都在系統(tǒng)流程固化，并建立了MTL（market to lead 市場(chǎng)到線索），iSales 和LTC（lead to cash 線索到回款）流程系統(tǒng)。從市場(chǎng)定位、商機(jī)拓展、商務(wù)談判、合同簽約、履約保障、收付管理，實(shí)現(xiàn)全面標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、線上化、最后數(shù)字化，保障了做大規(guī)模，做多產(chǎn)品，業(yè)務(wù)拓展到全球，及銷售履約一體化來確保交付和回款。
我們今天要打造以產(chǎn)品為核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)以后發(fā)展有倉網(wǎng)和運(yùn)網(wǎng)為底盤的產(chǎn)品矩陣，那么銷售組織體系的變革迫在眉睫。銷售團(tuán)隊(duì)的文化和考核機(jī)制需要重構(gòu)，我們可以全面學(xué)習(xí)華為，一切直接照搬過來，方法流程機(jī)制都可以借鑒照搬過來，先僵化固化，以后再優(yōu)化。標(biāo)準(zhǔn)流程制度的系統(tǒng)化、數(shù)字化也必須同步啟動(dòng)。
3.向華為學(xué)習(xí)尋找長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)的路徑
企業(yè)增長(zhǎng)的路徑—馬利克曲線告訴我們，每個(gè)業(yè)務(wù)都有自己的生命周期，利用既有的根基和基因，找到新的增長(zhǎng)引擎，才能跨越業(yè)務(wù)的發(fā)展周期。
我們過去做的是資產(chǎn)價(jià)值，資本投資帶來資產(chǎn)回報(bào)的周期曲線毫無疑問已經(jīng)開始下滑。今天我們不僅擁有資產(chǎn)，又具備To B 服務(wù)能力和基因，如何在新舊兩條曲線之間的區(qū)域抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)周期跨越，是我們今天的命題。
變化從來都不可怕。外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化，對(duì)經(jīng)營(yíng)既是挑戰(zhàn)，也是重塑業(yè)務(wù)、布局未來的機(jī)遇，是危與機(jī)并存。守成帶不來安全感，只會(huì)面臨淘汰，面對(duì)變化，不變革如何過河，如何到達(dá)第二條曲線的彼岸。毫無疑問，華為是當(dāng)今企業(yè)中最為成功的穿越周期，實(shí)現(xiàn)變革的榜樣和典范，因此要向他們學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)尋找持續(xù)增長(zhǎng)的路徑。
03 我們應(yīng)該怎么做
華為在幾十年的變革管理中，成功探索并總結(jié)出了uTorch的變革管理方法和模型，這也是我們邀請(qǐng)華為做我們顧問的原因。但請(qǐng)顧問就能成功嗎？變革的本質(zhì)原因是因?yàn)橛形C(jī)才會(huì)變革，今天我們面臨的危機(jī)無需過多贅述，變革成功的根本在于我們是否有共同的愿景目標(biāo)和訴求，否則我們也到達(dá)不了彼岸。沒有穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)和架構(gòu)，沒有持續(xù)好的經(jīng)營(yíng)保駕護(hù)航，沒有核心的骨干團(tuán)隊(duì)積極主動(dòng)加入，沒有心系森林而心念小樹的胸懷和決心，變革也不可能成功。
最后，我們啟動(dòng)了全面向華為學(xué)習(xí)，開啟變革的行動(dòng)，希望各位能夠抓住這次戰(zhàn)略的機(jī)遇。我們有龐大的市場(chǎng)支持，而今年是我們的產(chǎn)品年，開啟我們的變革涵蓋從產(chǎn)品定位、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、能力打造、到按“量產(chǎn)”模式去構(gòu)建相應(yīng)的組織管理體系。
未來的彼岸會(huì)是什么樣呢？未來的競(jìng)爭(zhēng)能力一定是端到端產(chǎn)業(yè)鏈之間的比拼，所以我們的產(chǎn)品也是沿著產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)和打造的。未來更應(yīng)是“合作開放、友商共贏、生態(tài)共建”的良性生態(tài)局面，所以和友商去合作（如順豐），拜他們?yōu)閹?，并且量產(chǎn)銷售我們的產(chǎn)品，做大規(guī)模是我們的選擇。
新的彼岸管理體系又是什么樣的呢？通過量產(chǎn)做大規(guī)模的核心要素又是什么？拜華為作為老師是我們的捷徑和必由之路。華為告訴我們要把個(gè)人、團(tuán)隊(duì)的能力固化在一套完整的體系上，線上化、流程化、數(shù)字化，用流程，組織和IT數(shù)字化去承載。流程是價(jià)值創(chuàng)造過程，IT數(shù)據(jù)是重要的生產(chǎn)要素，既是服務(wù)也是管控。在戰(zhàn)略規(guī)劃框架下，組織+流程+IT數(shù)字化這三角是保障規(guī)模和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
我們要有時(shí)不我待的緊迫感、主動(dòng)變革的使命感，積極擁抱變革，讓我們的事業(yè)再上新的臺(tái)階！ |
